战略性源管理执行不足当今社会时刻充满着激烈的竞争。然而，中国许多国有企业的竞争力往往低于外国企业。一些国有企业的失败可以发现，它们具有共同的共同点，即总体实施效率相对较低。近年来，国内企业抓住机遇快速发展，获得了较强的企业发展能力，但却很少提高企业的管理水平，导致管理水平与企业规模不匹配。当企业发展到一个稳定的集成阶段时，管理能力不足的弊端就开始出现，执行力差是其中最典型的表现之一。通过研究和获取信息，并运用所学知识分析我认为目前的人力资源管理者的以下主要问题在执行方面是存在的。

（1）企业人力资源管理文件和制度对人力资源管理文件理解不到位。

  （2）监督考核机制不完善

（3）不同子公司之间存在人力资源管理的惯性问题

（4）互相沟通意识薄弱

(5)个人综合素质不强，专业知识不硬.

   (6)存在惰性思想

4.人力资源结构不合理

人力资源结构不合理人资队伍结构比例失调，部门设置不合理，管理人员富余、一线人员紧缺，流失严重；在人员配置上，普通，单技能人才过剩，但从事管理，科研开发，技能操作的拔尖人才和专门人才，在编制方式上，不能按需引进，难以按需流动，造成资源适用性差，个人技能不能充分发挥。在经济全球化环境下的浪潮中，公司希望拥有现有市场的基础和必要的进一步的尺寸上更长远的发展，同时要注入新的力量，以适应​​环境。一些企业对培训问题的认识有误：

  （1）培训费用被认为是无用的，或者培训是下属的事务，最后目标与结果之间的差异非常大；

  （2）培训项目的发展还不完善，出现了选择和在误传的训练方法训练过程中，缺乏对等的培训效果问题的评估机制;

（3）培训内容、时间、人员选择不当，目标制定不当，导致培训工作不能健康运行的。

5.用人机制不健全

人力资源管理制度不完善，功能严重缺失。中小企业由于其起步阶段的生长特性是相对法规制度不完善，管理工具，在创业者个人能力，经验和声望的过度依赖，往往是由传统的家庭-N势在必行，任意的管理手段。随着企业的发展和竞争环境的变化，我国中小企业的人力资源管理体系已呈现出严重的弊端。特别是当企业主的意见与规章制度相冲突时，制度往往被企业主的意见所取代，大大降低了制度的权威性和有效性。该制度的实施对家庭成员与员工之间的执行偏差过大，对其他管理措施造成影响。缺乏许多中小企业人力资源管理职能，一方面，人力资源管理不能真正站在出发，紧密的战略人力资源规划的最高点。另一方面，原来属于人力资源部门的目标体系制定和薪酬设计功能，可以归属于企业的财务部门或其他管理部门。

6.缺乏专业人力资源管理人才

虽然大多数中小型企业设立了人力资源管理部门，其中大多数都有专职人力资源管理人员，但其大部分职能都与总经理办公室等行政主管部门混淆，职责分工不明确。由于大多数管理人员没有经过专业培训，管理质量差，所谓的管理只是一般的文件管理，工资批准，劳保福利等事务的管理，不能发挥其应有的作用。但是，人才的招聘和培养应该由人力资源管理部门来完成，但往往是由经营者来安排，这与现代企业对人力资源的专业化管理要求非常不一致。

7.缺乏有效的人力资源管理评估及激励措施

中小企业人力资源激励机制在缺乏健全、有效的员工激励机制和约束机制方面效率低下。员工尤其是技术和个性的管理人员难以满足需求，导致人才的流动：在另一方面，中小企业在人才使用和评价上存在严重的“资历化”、晋升评价体系不完善、考核标准不稳定、人际关系影响过大等问题，导致了奖励的不公平，最终导致效率与公平的失衡。但是，支持约束机制仍然完善健全，使企业难以根据科学的考核结果对员工进行全面激励，挫伤了员工的积极性、主动性和创造性，不利于员工在企业中充分发挥潜力。

8.缺乏有凝聚力的企业文化

忽略了企业文化。中国的文化意识依然是大多数建设薄弱的中小企业，没有企业文化纳入人力资源管理领域，充分重视，使企业在企业文化具有不同的功能没有得到很好的挖掘。忽视企业文化建设，导致缺乏人性化的评价体系和必要的民主监督体系，企业文化功能缺失为了企业员工的成长，只有员工才需要关注集体利益，忽视对员工的贡献和回报。同时，即使有了一定的文化理性企业，对文化创新的认识也不够充分，企业文化发展规划还没有建立起来，企业文化建设也没有被列为经营者的主要工作。

三、中小企业人力资源管理问题对策

（一）提高中小企业管理者素质

人力资源管理能否发挥有效的战略作用，在很大程度上取决于管理者是否对其有充分的认识，只有使管理者提高自身素质，了解人力资源管理在企业战略管理中的重要性，才能更好地促进企业的长期生存和发展。

1、中小企业管理者应选择正规、有影响力的培训机构，了解企业战略管理中的新思路、新领域，开拓自己的管理思路,从理论上，认识人力资源管理的重要意义及其实际作用。并从企业实际出发，选择适合自己的公司和企业发展的管理理论。2、中小企业管理者要走出思维误区。企业的长远战略发展不应该由一个人的指导思想来决定，一个人的能力往往是有限的，思路往往有限，企业的管理者应借助聘请专业的职业经理，人，让那些拥有较多管理水平、技术的人承担起企业决策与管理的重担。为企业长期发展战略出谋划策。

（二）完善组织结构，制定人力资源规划战略

对于中小企业有人力资源，监管机构智能交叉，人员流动性大的问题的结构不合理，中小企业管理者应调整组织结构，优化人力资源配置，发展有利于企业战略和员工自我实现人的发展资源规划战略。人力资源规划是为了满足企业不断变化的人力资源需求，最大限度地开发和利用员工的潜力，从而满足企业和员工的需求，根据企业的发展战略和经营目标，通过分析人力资源的外部机会和威胁以及内部优势和劣势，制定必要的人力资源政策和措施。人力资源规划战略与企业发展战略相互作用，相互依存，虽然这种组合在国内企业中并不十分普遍。但也有很多公司在这个方向上的管理人员，专业技术人员的发展，熟练操作这三支球队在企业中的重要性应该是平衡的，以他们的训练和特性的选择，均衡配置，以合并发挥积极性和创造性的人才。坚持体制改革与结构调整相结合，机制转换与制度创新相统一，实行劳动人事制度改革，优化人力资源配置。首先，改革管理体制，压缩管理水平，根据现有制度的内在要求和现代企业流程再造的原则，建立“扁平化”的管理体制。其次，通过使用灵活，精心实施重大重组分流政策的分离，提高在同一时间运行效率和专业化程度的主要产业有利于股权二级业务转型和经营机制转换的多元化，拓宽富余人员分流安置渠道。最后是把市场化招聘与建立内部劳动力市场结合起来，通过市场机制调整人力资源配置，继续实行就业制度和竞争性就业，努力实现人力资源和人才的最佳利用。作为企业的管理者，有必要对企业集团进行及时的调整，以适应企业不断的发展变化，只有这样，组织结构才能促进企业的快速发展。在调整和完善组织结构时，要注意部门、岗位、岗位之间的工作衔接和流程，做到顺畅。这不仅有利于合作，也有利于职责分工。要注意明确各部门、各岗位的权责，避免模棱两可，注意各岗位所需人员的素质和能力结构。在组织结构完善的基础上，满足人们在许多方面的需求。

（三）建立优质的企业文化

企业文化是企业全体员工的最高目标，以促进形成和共同遵循的，价值观，核心价值观，生活的道德和规范在长期的生产经营，它可以增强员工的凝聚力和思想意识，从某种意义.上来讲,企业文化管理是企业管理的最高境界。如果说一个企业没有适合自身发展的核心企业文化作后盾，它就永远无法做大做强，企业的长远发展也就是一句空话。目前，我国大多数中小企业文化建设意识淡薄。他们没有充分认识到通过企业文化建设来改善工作环境、满足员工精神需求的重要性，从而吸引人才、留住人才、增强团队精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象。他们还没有将企业文化融入人力资源管理，还没有充分重视，或者说在建设企业文化方面感到力不从心，企业文化的导向功能、动态功能、凝聚力功能和融合功能尚未得到很好的挖掘。人才对企业没有归属感，缺乏对企业的凝聚力，往往导致个别员工和管理理念的价值观不利于与企业文化，这是困难的冲突体现，是中小企业难以吸引和留住人才一个重要原因。

（四）建立独立的人力资源部门

传统的人力资源管理是难以与当今快速发展的步伐相适应的。这就需要建立一个独立的人力资源部门来规划人力资源的战略发展和日常管理。企业的管理者必须认识到，人力资源管理不是简单的行政管理，也不是单一的事务性操作，它的规划影响到企业长期的战略发展，同时，它对促进企业的战略发展也起到了有效的作用。

（五）完善薪酬管理和绩效考核

健全薪酬管理和考核体系。一要了解员工的个性、能力、爱好和追求，合理配置岗位，充分利用人才，充分发挥员工的积极性。二要把企业发展和员工职业生涯规划有机结合起来，让员工了解认为自己的发展和企业的发展是共同的。三要根据员工的职业追求和爱好，从多方面设计激励方式，实现薪酬和激励的多元化，使不同追求和爱好的员工有自己的收获，获得最大程度的心理满意度；第四，适时调整员工的职业生涯规划，主动提前与员工沟通，提高彼此在沟通中的理解，消除沟通中的误解，在沟通中达成共识。使员工可以根据企业的发展，自身的努力方向明确的需要，减少优秀员工的流失。

（六）完善员工培训和效果评估制度

培训方式应根据企业的具体情况选择。第一，采取迎进来的方式，即根据企业发展和职工未来发展的需要，设计课程，聘请相关机构和人员进行培训。二是外出参加培训课程，根据自己的需求和业务发展人员，由所在单位或职工组织起来，在学校或培训机构的一些课程招收组织。企业可以将这两种方法有机地结合起来，达到目的。有必要建立培训效果评价体系。为了评价培训的反应、学习效果、行为和结果，要注意将培训与绩效考核和薪酬制度的完善有机结合起来，与员工的切身利益如加薪、晋升、淘汰等有机结合起来。

  传统的人力资源管理是难以与当今快速发展的步伐相适应的。这就需要企业建立独立的人力资源部门，对企业人力资源战略发展及日常管理进行规划。企业的管理者必须认识到，人力资源管理并不是简单的行政管理，也不是单一的事务性操作，它的规划影响到企业长期的战略发展，同时，也对企业的战略发展起到了有效的推动作用。

（五）完善薪酬管理和绩效考核

  健全薪酬管理和考核体系。一是要了解职工的个性、能力、爱好和追求，合理调配岗位，做到人尽其才，才尽其用，最大程度地发挥职工的积极性。二是要把企业的发展和职工的职业生涯规划有机地结合好，让职工了解自己的发展与企业的发展是共同的。三是根据员工的职业追求和爱好，多方面设计激励途径，实现薪酬和激励的多样化，让不同追求和爱好的人各有所得，得到最大程度的心理满足;四是适时对员工的职业生涯规划进行调整，在调整时企业主动地、超前地与员工沟通,在沟通中增进彼此的了解，在沟通中消除误会，在沟通中达成共识。让员工能根据企业发展的需求，明确自己努力的方向，做到敬业、爱业、乐业，减少优秀人员的流失。

（六）完善员工培训和效果评估制度

  要根据企业的具体情况选择培训方式。一是采取请进来的方式，即根据企业发展和职工自身未来发展的需要，有针对性地设计课程，聘请相关的机构和人员来进行培训。二是出去参加培训班，即根据企业发展和职工自身的需要，由单位组织或由职工自己报名参加某些学校或培训机构举办的培训班。企业可结合自己的情况，将两种方式有机地结合在一起选用，以达到目的。要建立培训效果评估制度。对培训的反应、学习效果、行为、结果进行评估,要注意将培训与绩效考核、薪酬体系的完善有机地结合起来，与员工的加薪、晋升、淘汰等切身利益相结合。

结束语

人力资源管理与中小企业的牛存和发展密不可分，其管理水平的高低直接影响着中小企业的健康稳定发展， 因此，中小企业应根据社会经济的发展和内外部环境的变化，并结合企业自身的实际情况，本着与时俱进和实事求是的原则，秉承以人为本的管理理念，引进企业人力资源管理专业人才，建立科学的人力资源管理方法，完善激励机制，建立有效的激励手段和具有员工归属感的企业文化，制定出符合实际而义满足自身需求的现代人力资源管理制度和管理体系，保证科学.公开、公平、公正的规划与实施，应充分挖掘员工的工作潜能，充分调动员工的工作积极性，充分发挥人力资源管理对企业发展与创新的促进作用，从而保障中小企业的持续、稳定和健康发展

参考文献

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