浅析传统小微企业互联网化的人力资源管理问题

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浅析传统小微企业互联网化的人力资源管理问题(二)

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浅析传统小微企业互联网化的人力资源管理问题

（二）绩效和薪资管理的问题

1.员工绩效

公司以前偏重与销售，而销售人员长期在外跑业务，员工的绩效只能通过其所获得的订单额度来衡量，公司的绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度。

企业的互联网化改造后，新投入受用了readmine项目管理软件，可以进行项目成员管理，文档和文件的管理，日历、工作流、文档的追踪等，管理层通过readmine来查看员工的绩效，进行任务的安排。

但软件部经理是个门外汉，对应readmine软件的使用一知半解，而且后面也没有开展相关的使用培训，导致软件使用效果不佳，工作效率不高，任务进度提不上去。

软件部经理对于开发工作的认知浅薄也导致了任务分配的不合理性，不能有效的提供对应的开发需求，致使开发人员工作不能顺利展开，这种知识层面上的代沟在工作中导致上下级的沟通出现了很大的问题，甚至产生了言语上的冲突，造成开发人员的辞职率相当高，人员变动过大，影响项目的开展与进行。

2.薪资管理

公司以前的薪资方式主要是底薪加提成，适用于销售人员，但这种薪资管理方式显然不适合新的公司模式，然而由于管理层对于工作分析重要性的认知的缺失，未进行科学的工作评价，造成新招的研发人员工资设置不合理，而且任人唯亲的岗位任命，导致员工的心里失衡，产生厌恶工作的心理。

二、企业互联网化人力资源管理问题的解决

（一）解决人力资源规划和招聘的问题

1.人力资源规划问题方法

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，要有一个中、长期的的战略规划，不能缺什么才临时招什么，只有人力资源规划的科学性，合理性，才能保证公司变革后的健康发展。

首先，公司在进行人力资源规划时，要明确公司的经验目标和发展战略，从企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。

其次，公司在进行人力资源规划是，要充分考虑企业的内部环境和外部环境。内部环境主要是企业的行业特征，企业的发展战略，企业现有的人力资源管理系统。外部环境是指经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。我以前的公司就是没有充分考虑到经济环境的影响，当下移动互联网的迅猛发展导致劳动市场上相关的人才供不应求，企业获取对应的互联网人才的成本、难度都很高。所以相对应的招人预算没有做好，开出的薪资低于市场平均值，导致后续招聘信息的无人问津。

2.招聘问题解决方法

人力资源规划的不合理性，导致了后续招聘的问题。

招聘的方式多种多样，人力资源市场招聘会，校园招聘会，网上招聘，内部推荐等多种方式。由于公司的战略目标所致，所以需要工作经验丰富的互联网人才，但公司老总犯了一个错误，找了个互联网知识匮乏的熟人来担任研发部总监，

给出招聘的总预算，让这个总监全权负责开发人员的招聘，这个总监又找了他的同学来担任研发部经理，研发部经理又找了一帮朋友来担任测试经理，项目组组长等重要职位，这种情况显而易见，后期的研发部名不符其实了，工作没法展开。

所以招聘应该严格的安装标准程序来，面对不熟的行业，总监这种高级职位所需的高级人才最好交由专业的猎头公司去帮助寻找，因为对应于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对组织的作用却非常重大。专业的高级人才到位后，对于岗位职责的划分，其他人员招聘涉及规划、途径、组织和实施等许多方面的信息会进行更专业化的完善，可以加速人员的招聘，招到合适的人才。就算这个人采取任人唯亲的招聘，带过来的也应该是相对应的人才，所组建的团队绝对要比外行人组成的团队靠谱。

（二）解决人力资绩效和薪资管理的问题

1.人力资源绩效考核问题解决方法

互联网公司的绩效考核一直是个难点，由于工作内容的无法量化，绩效考核的制定就没有参照标准，所以最好借鉴成熟的互联网公司的绩效考核标准，如百度、360、腾讯等公司的绩效考核标准。按照自己的实际情况来进行相对应的修改。而绩效考核的修改制定最好是由部门的第一负责人来完成，即研发部总监来指定，专业的人管专业的事，专业的互联网人才自然知道互联网开发过程中各项工作的步骤，大致所花费的时间，影响质量的关键点等，如果说不出来，就说明这个人不是专业的，可以考虑换人了。

2.薪资管理问题解决方法

薪资管理还是建议借鉴成熟的互联网公司的薪资管理办法。薪资的组成一般由岗位工资加上绩效工资组成。

岗位工资的制定：首先，由招聘进来的研发部总监对研发部内部组织结构与岗位梳理，制定岗位说明书、形成岗位序列，基于岗位说明书开展岗位价值评估，形成岗级表，结合公司以前的薪酬策略，外部的薪酬环境，付薪能力制定薪档薪级表。这样，岗位工资基本就确定下来，有个明显的参照表，员工对于薪资的合理性，公平性就会有个直观的了解，对于员工的工作积极性也是起促进作用的。

绩效工资的制定：结合企业特点，选择绩效工具（OKRs、KPI、KPA、BSC、360、MBO、积分等）具体选择哪种或者哪几种工具组合要看企业的特点，根据公司层战略或者大方向，明确各层级绩效考核组织、流程、周期，然后按考核工具的不同确定组织层绩效考核指标、按考核工具的不同确定员工层绩效考核指标，最后绩效考核反馈和结果应用（薪酬、晋升、培训）。但目前的情况是这些绩效考核工具在中国似乎都是水土不服的，不能起到应有的作用，只能作为参考。

绩效工资的目的是能够督促员工个人成长，从而为企业带来实实在在的工作效益，归根结底是一种激励手段，所以可以是其他形式来发放，可以以奖金形式来发放、项目分红形式发放等，具体的绩效工资制定要根据公司的实际情况来完成。

以前在公司工作的时候，总觉得工作氛围不对劲，整个公司的面貌精神给员工一种死气沉沉的感觉，现在知道归根结底是以为人力资源管理的方方面面都没有做好，甚至很差，我离职后打听过原来的公司管理层大换血了，高层应该也感觉到了这方面的问题，总而言之，人力资源管理对于一个企业的发展是起至关重要的作用，是小微企业转型中必须重视的一个部分。

三、参考文献

[1] 《人力资源管理》董临萍，龙丽群上海：华东理工大学出版社 2014

[2] 《信息不对称条件下的人力资源管理》杨伟真编著北京：石油工业出版社 2007

[3] 《员工绩效管理系统的设计与实施人力资源管理实务》廖小青，何家汉著广州：华南理工大学出版社 2002

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