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浅谈管理者与员工之间的有效沟通(二)

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毕业论文范文题目：浅谈管理者与员工之间的有效沟通(二)，论文范文关键词：浅谈管理者与员工之间的有效沟通(二)
浅谈管理者与员工之间的有效沟通(二)毕业论文范文介绍开始：

(3)积极反馈具有不容低估的强化作用。从行为主义心理学角度而言，积极的反馈对良好行为(包括信念)具有强化、巩固和塑造作用，而消极反馈则可能对良好行为(信念)起到弱化、减退和破坏作用。
2.自我披露功能“多听少说 ” 这一箴言几乎伴随我们每个人从小长大。传统观念认为，管理者披露自我信息，则容易丧失权威性，何况在充满竞争的商界里，与他人分享感受和思想，即自我披露的难度要远远大于反馈。但现代组织行为学认为，在一个健康的组织或高绩效的团队里，管理者和员工不仅要分享工作信息，还要彼此分享某些个人感受和经验，其原因在于，自我披露具有如下重要功能：
(1)有助于提高组织生产率和员工绩效。为了提高员工的绩效水平，至少要满足两个条件：员工工作满意度和充足的信息。提高员工满意度最重要的举措是改善管理者与员工之间的关系，而自我披露是构建健康的人际关系的有效手段。此外，员工要提高绩效水平还需要了解充足的信息。员工的基本信息需要包括，首先是大量的个人信息和工作信息，其次是组织决策信息。员工对自身工作性质、价值等信息有了了解，不仅提高了工作满意度，还会增强责任感。
(2)有助于改善人际关系，增强组织凝聚力。管理者与员工间的信息披露，使彼此能靠近或走入对方的生活和心理世界，增强了心理相容性，提高了情感密度，这种关系不仅畅通了工作沟通的渠道，而且强化了员工对组织目标的理解和承诺，有利于建立一个充满信任感和凝聚力的社会支持系统。
每个公司、每类职位对员工任职要求的素质类型和标准是不同的。管理者首先要了解公司、职位的素质类型和标准，以此作为评估、甄别员工的根据。比如商务类基层职位，除了基本的专业知识、技能和经验外，更重要的是要求员工必须具有顾客意识、主动性、分析思维、灵活应变和信息收集能力等。能否作好工作，很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相一致。不“适合”的员工，即使投入再多的精力加以培训和辅导，恐怕也无济于事。管理者不应该重演“乌龟和兔子赛跑”的故事。要甄别出松鼠和袋鼠，让松鼠爬树、袋鼠跳远，这样各自才能发挥所长、乐得其所。对不适合现职位的员工，管理者应在充分沟通的前提下，将其另行安排、使用。对那些合适但仍不胜任的员工，进行有针对性的辅导，提出具体改进意见并实施改进计划。
3.反馈与自我披露的复合功能在信息沟通过程中，反馈与自我披露的交互使用，可产生一种深层的复合功能。这种功能有助于培养积极的自我概念。周围每个人都是自我的“镜像反应 ”，个人的自我概念是在人际交互作用中形成的。拥有积极自我概念的人其自我评价具有如下特征：较少谈论自己的成就，更乐意谈论别人的成就；既能从容地接受批评，也能谦虚地接纳表扬；在工作成就上，具有辩证的归因观，既能把成就归于个人，也能归于周围环境，如领导和同事；能以平等宽容的态度与人相处，避免对人抱有成见或用居高临下的口气说话；能坦言“我不知道 ” 或“我错了 ”等等。如果一个人很少给周围同事披露个人信息，就不能从别人那里获得反馈信息，也就很难有机会了解他人对自己的评价和反应。那么，自我概念就只能来自主观性假定或者基于自己对他人非言语行为反应的感知。这种主观假定或片面感知具有很大的危险性，容易使个体形成消极的自我概念。拥有消极自我概念的人具有如下特征：不能从容地接受赞扬，常贬抑自己的优点；对他人的批评采取防御性态度，经常为自己的缺点开脱责任或寻找依据；在完成工作方面，更多地考虑个人的荣辱得失而非工作本身；对他人的工作成就和荣誉，采取愤世嫉俗或吹毛求疵的态度，很少主动赞扬他人；等等。
三、改善沟通风格的技术
对基层管理者来说，本人承担部分甚至是关键部分的业务工作，这是合情合理的。但管理者必须关注、理解和解决人的问题，部门有职位空缺需求时应招聘什么素质类型的员工？现有员工的素质是否适应工作需要？适应需要但尚不足以胜任的员工如何培训和提高？如何评价员工业绩、能力和态度？怎样与员工有效沟通？如何帮助、辅导、激励员工？
如何改善消极的沟通风格，培养积极、健康的沟通风格，一直是广大研究者和管理者共同关注的问题。反馈与自我披露是两种改善沟通风格的重要策略，从具体方法和技术层次而言，这二者又是改善沟通风格的有效技术。
但如何进行有效的反馈与自我披露呢？就反馈而言，应注意从以下几个方面进行：
(1)反馈的目标应指向外部事件或行为而非具体的人，即“对事不对人 ”。
(2)反馈方式应属描述性而非评价性。描述性反映既客观又富有诚意，评价性反馈则有很强的主观判断性，容易夹带个人偏见或刻板印象。如不赞同一个下属穿淡蓝色的新外套，评价性反馈通常是：“你怎么能穿这样的颜色！” 这类反应容易伤害对方自尊。描述性反馈是：“我个人认为，深蓝色大概更能体现职业女性的气质。”这样容易为对方所接受。
(3)反馈的主旨应是信息共享而非训导他人。用平等的、经验分享的口气来反馈信息，容易为人接受；而指手划脚式的训导口气，如“你应该(必须)…… ”，则给人以不平等的感觉。如果采取坦露自己过去遇到类似问题时的感受和做法供对方参考和决定，这样会促进彼此的合作关系。
(4)反馈的信息量不宜过大，应以别人能接受为准。应根据员工的个人特点和工作性质，有主次、分阶段地提出若干意见，使其既感到压力，又能看到希望。
(5)反馈应迅速而适宜。迅速的反馈能使对方及时改正错误，起到强化作用。同时，反馈也应分时间和场合，倘若当众指出一位自尊心很强的员工的缺点，便是不适宜反馈；相反，在一种宽松的气氛中进行个别反馈则能起到事半功倍的效果。
(6)反馈时应注意运用转述和知觉检查技巧：转述，即用自己的话把对方的言语内容进行综合整理后再加以反馈，有助于更准确地理解对方的语义，也有助于对方有机会剖析自我，重新组合那些零碎的语句和关系，深化谈话的内容；知觉检查，即个体把对方的非言语(如表情、姿态、服饰等)和副言语(如声调、节奏等)信息进行综合整理后反馈给对方。
就自我披露而言，应注意以下几个方面：
(1)自我披露不应用作获取同情或者向他人宣泄消极情绪的手段，而是寻求建立牢固的人际关系。研究表明，人们更可能对自己相似的人进行自我披露，也更倾向于喜欢自我披露的伙伴。随着我们对一个人的接纳性和信任感越来越强，我们会越来越多地暴露自我，良好的人际关系便在相互披露逐渐增加的过程中发展起来。所以，自我披露是发展人际关系的必要条件。
(2)自我披露应是彼此开放，双向共享。在交流中，如果只有一方披露个人信息，是不可能建立起健康的人际关系的。不容否认，自我披露会冒一定风险。假如你呈现了个人的观点、意见和感受，无意中可能授人以柄或受人攻击。然而，如果所有成员能相互坦露个人信息，大家共同承担人际风险，便会营造出信任、安全的人际气氛，就能增强彼此信任和尊重，就能实现有效的沟通。
(3)自我披露应是一个循序渐进的过程。一个真正开放的人际关系需要时间的磨炼，并非一蹴而就。如果见面不久，便向他人坦露自己，对方便很可能怀疑沟通者的动机。社会心理学研究发现，自我披露与人际关系的融合度存在正相关，即随着人际关系由浅入深，双方共同心理领域将逐步扩大，个体的自我披露水平也越来越高。人际沟通一般经过注意定向、情感探索、感情交流和稳定交往四个阶段，个体的自我暴露程度也应按照人际沟通的发展阶段逐步加深。因此在人际沟通中，个体应富有耐心，注意洞察他人的言语与非言语反应，了解对方对自己的接纳水平，据此把握自我披露的快慢节奏。当然，在沟通中，必须有人先行一步来承担风险。一个组织要创建一种开放性气氛，总裁或管理者应首先进行自我披露，打开沟通大门，员工也会随后自我披露，人际开放度便愈来愈大，凝聚力也自然越来越强。在这种沟通之下，管理者与员工上下同心，使经营理念得以落实、共识得以建立、公司使命得以实践，实现人与事的理想结合。
沟通是为了什么？当然是为了更好地组织员工，为了更好地管理公司，为了公司的更好发展。
在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。
公司首先要为员工创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，管理者要善于诱导，及时引导，优化沟通，让员工在公司中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到公司的发展中，奉献全部智慧，使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：
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魏蜀明：《知识管理拍岸来》，《中国企业报》2000年第3期
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