中小企业经营现状及发展出路研究

 [摘 要] 该革开放，特别是党的十五大以来，随着中国经济的发展，我国的中小企业发展迅速，在我国经济发展过程中的地位和作用日益增强，起着越来越重要的作用。常言道，不进则退，那么占有中国企业中很大比例的中小企业要能长期生存、发展壮大，就要靠合理的企业经营管理了。

[关键词]定义 现状 解决方式
 一、经营管理的定义：企业经营管理一词有多种定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的一些侧面。
 为了对经营管理进行比较广泛的研究，我们采用以下的定义：管理，就是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调可利用的人力、物力和财力等资源，来达成企业生存和成长目标的过程　　1、经营管理定义中的第一要素是职能。
 企业经营管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。所谓职能是指人、事物或机构应有的作用。每个管理者工作时都是在执行这些职能中的一个或几个。    （一）计划职能：计划职能是对将来发展趋的预测，并根据预测的结果建立目标，然后根据目标制定方案。
 （二）组织职能：组织职能对完成计划任务具有保证性的作用。一方面是指为了实施计划建立的一种结构，另一方面是指为了实现目标进行的组织过程、分工、授权、渠道等等。
 （三）控制职能：控制职能主要就是指控制组织职能的施行情况，是与计划职能紧密相关的，它需要制定各种控制标准，使工作按计划的进行
 （四）激励职能和领导职能：激励职能和领导职能涉及的是组织活动中人员问题。研究人员的需要和行为目的；对人员进行指导和培训，以各种激励方式调动人员工作动力；使各部门人员紧密配合，人尽其才，物尽其用，以期达到最终目标。
 2、经营管理定义中的第二要素即是第一要素所要达到的目的。
 利用各种职能来协调人力、物力和财力方面的资源。所谓协调是即是指同步与和谐，一个组织要有成效,必须使组织中的各个部门、各个单位,以及各个人的活动同步与和谐。组织中人力、物力和财力的配备也同样要同步、和谐。只有这样才能均衡地达到多元的组织目标。
 　　二、中小企业日常经营管理的基本内容及其重要意义。适合的经营管理模式给企业所带来的的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造更多的价值。寻找一个更好的企业经营管理模式，就是在本质上寻找一种更好的创造价值的方式，以延续企业的竞争优势，最终让企业发展状大。
中小企业日常经营管理的基本内容。
（一）生产管理
 生产管理即是指企业所对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称 。又称生产控制。其内容包括：
生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。
生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。
生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。
（二）营业管理
营业管理是指企业的日常营销、销售、售后工作。其内容包括：
①市场开拓。即把产品打开推向新的市场，拓宽销售面，并及时发现市场需求。
②老顾客维护。包括客户跟踪和走访维护等工作。
③售后服务。产品售出后的跟踪服务，收集市场信息。
（三）财务管理
  财务管理是企业管理的一个组成部分财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。财务管理，在一定的整体目标下，分为以下几点内容：
①资产的购置（投资）工作。
②资本的融通（筹资）工作。
③经营中现金流量（营运资金）管理工作。
④利润分配的管理工作。
（四）劳动力管理
 劳动力管理是指企业对劳动力所进行的计划、组织、监督和调节等管理活动的总称。劳动力管理主要有以下几点内容：
①企业职工的招收工作。
②劳动力分配工作。
③职业培训工作。
④巩固劳动纪律工作。
三、目前我国中小企业经营现状及原因分析。[ 引用自：孙学敏  （郑州大学商学院副教授）《中小企业经营管理的八大误区》]
 客户、质量、时间、成本和服务等是企业在竞争中保持长期主动性的关键要素。虽然出色的技术和雄厚的资金都是企业发展的核心能力，和核心竞争力的体现，但如果没有一种很好的经营管理模式和盈利模式将这些要素很好地结合在一起，再出色的技术也没有体现的机会，现雄厚的资金也没有用武之地。从目前我为中小企业经营现状中来看，普遍存在着以下的几点问题。
 １、急于做大做强：没有注重基础建设，盲目地扩张，盲目地多元化。很多的中小企业都有急于做大的倾向，对经营稍有信心了，不去发觉自己的不足，就急着去发展状大。把有限的资金和精力放在固定资产的大规模投资上，虽然生产能力上去了，但经营能力和市场开发能力并没有因此而加强。往往会造成了产品的积压，和资金链的断裂。还有一些企业没有做过深入的市场调查研究，不能正确地判断扩张时机，大量地投资甚至借贷投资，但没有办法制造出相应的市场规模来，这样就把自己的企业逼到了死路上。特别是一些盲目跟从的，也就是看到市场上什么卖得好就去大量生产什么的，目前的市场更新换代太快了，往往等你大批量地产出，这件商品已经成了过气商品了。
 ２、只知埋头苦干：只重视产品和技术的发展，没有去顺应市场需求。很多中小企业的领导人是做技术出身或从企业基层成长为领导人的。他们精通产品技术，很懂得如何做好产品，总是在追求产品的高质量，但只会一味地埋头苦干，对市场规律不知晓，不会做生意，只有固定的生意圈子，只做熟客，没有新发展。但是在市场经济条件下，企业是靠市场生存的。不研究如何做市场，没有一套做市场的有效方法，企业是很难良性地发展的。
 ３、硬件建设高于软件建设：只重视设备更新换代，对人才不重视。设备的确是很重要的，重视设备并不断的购置、更新设备本身并没有错；但如果只重视设备不重视人那就错了。
 设备对企业是重要，但却不是最重要的。比如说在印刷行业，买了上百万的进口印刷设备回来，却没有人会操作的现象比比皆是。
 ４、发展眼光短浅：没有一个好的企业发展定位和品牌意识。这一点，往往是企业状大发展的最重大的阻力。现在的企业管理者都已经开始认识到了产品质量的重要性，但是好商品要有好的名号才叫得响亮。
 ５、安于现状：不思进取，不敢创新。往往保守派的企业领导人都会犯这样的错误，认为主打产品就是企业的生命，但是目前市场发展迅速，不进则退，如果不思进取，那就很快会被别的企业赶超，退步到后来，就只有退出市场了。
 四、问题的解决和改善。
 既然发展了问题的所在，那么我们来一一针对性地来解决和改善问题吧。
 １、急于做大做强：没有注重基础建设，盲目地扩张，盲目地多元化。
 其实，想要把企业做大，是要受行业、市场、时机、资金实力、技术实力等等多方因素决定的。
 由于盲目做大，造成企业失败破产的案例举不胜举，在百度搜索栏中输入“企业盲目扩张　破产”，搜出的结果多达２３６０００条。格兰特是美国一家著名的日用品零售公司。该公司的创始人威兼．格兰特是白手起家，由小本经营起步，发展为美国屈指可数的大企业的，曾经有过相当辉煌的历史。在二十世纪六十年代时，年收入已经近十亿美元，然而到了１９７２年，格兰特公司开始大力扩张，其新开的商店是１９６４年时的两倍。盲目地扩张致使格兰特公司全年营业额达到１８亿美元，但利润却只有８４００万美元，反而比之前只有一半数量店铺所创造的利润更少。从此，格兰特公司连年入不敷出，在１４３家银行的债务达７亿美元，债台高筑，公司信誉急剧下降。结果，格兰特公司只好于１９７５年１０月２日宣布破产。８万员工因此失业，成为美国有史以来第二大破产公司，也是零售业最大的破产公司。　　曾创下骄人业绩的老公司格兰特[ 引用自：庞明林《格兰特:因盲目扩张而破产》 ]，是美国一家著名的日用品零售公司。该公司的创始人威兼．格兰特是白手起家，由小本经营起步，发展为美国屈指可数的大企业的，曾经有过相当辉煌的历史。在二十世纪六十年代时，年收入已经近十亿美元，然而到了１９７２年，格兰特公司开始大力扩张，其新开的商店是１９６４年时的两倍。盲目地扩张致使格兰特公司全年营业额达到１８亿美元，但利润却只有８４００万美元，反而比之前只有一半数量店铺所创造的利润更少。从此，格兰特公司连年入不敷出，在１４３家银行的债务达７亿美元，债台高筑，公司信誉急剧下降。结果，格兰特公司只好于１９７５年１０月２日宣布破产。８万员工因此失业，成为美国有史以来第二大破产公司，也是零售业最大的破产公司。因盲目扩张经营在仅仅三年时间就宣告破产了。如此实力的公司，都因盲扩张而导致破产，可见盲目扩张对企业发展的危害性是致命的。企业在发展到一定规模时，应该先注重品牌形像建设，注重企业文化建设，注重市场定位，注重人才建设，培养灵敏的市场触觉和危机感知度，认真研究一下你的市场客户，找准自己的强项，精心去做，做出特色。做出市场竞争力，脚踏实地地才能发展状大。

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