3.营业利润趋势分析

2014年12月31日 2015年12月31日 2016年12月31日

营业成本（元） 1,701,398,169.56 2,070,101,852.78 2,632,357,900.57 

营业税金及附加（元） 117,010,892.83 96,934,933.37 134,327,639.75 

销售费用（元） 45,046,405.88 65,743,910.17 55,580,003.46 

管理费用（元） 165,350,826.82 202,430,292.62 254,686,652.80 

财务费用（元） 251,352,361.35 304,853,918.10 441,702,414.48 

资产减值损失（元） -3,646,256.71 7,074,029.85 35,148,433.51 

营业总成本（元） 2,276,512,399.73 2,747,138,936.89 3,553,803,044.57 

表5：天业集团2014年~2016年营业总成本构成；备注：2016年营业总成本3,553,803,044.57元为重新计算数，2016年审计报告中的报表数为3,553,134,863.91元，报表数需更正。

2014年12月31日 2015年12月31日 2016年12月31日

销售费用（元） 45,046,405.88 65,743,910.17 55,580,003.46 

销售费用率（%） 1.98% 2.39% 1.56%

管理费用（元） 165,350,826.82 202,430,292.62 254,686,652.80 

管理费用率（%） 7.26% 7.37% 7.17%

财务费用（元） 251,352,361.35 304,853,918.10 441,702,414.48 

财务费用率（%） 11.04% 11.10% 12.43%

三大费用合计（元） 461,749,594.14 573,028,120.99 751,969,070.83 

三大费用比率（%） 20.28% 20.86% 21.16%

营业总成本（元） 2,276,512,399.73 2,747,138,936.89 3,553,803,044.57 

表6：天业集团2014年~2016年三大费用比率分析

从表6数据可知，天业集团三年的销售费用占营业总成本的比率在2%左右，管理费用率占营业总成本7%左右，而财务费用率在过去的三年中呈上升的趋势，由占营业总成本11.04%上升到占比12.43%，其增长趋势与三大费用总额占营业总成本比重的变化趋势相同，三大费用占营业总成本比重从2014年的20.28%上升到2016年的21.16%。按照当前趋势，推测未来天业集团的三大费用占营业总成本比率还将缓慢增长。

2014年12月31日 2015年12月31日 2016年12月31日

营业总收入（元） 2,692,567,363.88 3,109,791,706.19 3,998,223,348.03

营业总成本（元） 2,276,512,399.73 2,747,138,936.89 3,553,134,863.91

差额（元） 416,054,964.15 362,652,769.30 445,088,484.12

（+）投资损益 - 1,086,252,616.29 668,180.66

营业利润（元） 416,054,964.15 1,448,905,385.59 445,756,664.78

表7：天业集团2014年~2016年营业利润数据；注意：2016年营业利润445,756,664.78元为实际计算数和2016年审计报告中的数据不符，报告数据需更正。

根据表7数据可知，2015年天业集团14.49亿元的营业利润相比2014年的4.16亿元有大幅度的增长，增长了约10.33亿元，其原因是2015年天业集团有约10.86亿元的投资收益，在获得更多数据之后，应对2015年10.86亿元的投资收益做具体分析。

4.净利润趋势分析

2014年12月31日 2015年12月31日 2016年12月31日

净利润（元） 327,734,292.04 1,091,046,676.42 362,578,928.79 

营业收入（元） 2,692,567,363.88 3,109,791,706.19 3,998,223,348.03 

净利润率（%） 12.17% 35.08% 9.07%

净利润增长率（%） 0 232.91% -66.77%

营业收入增长率（%） 0 15.50% 28.57%

表8：天业集团2014年~2016年净利润数据

根据表8可知，天业集团的净利润在2015年出现巨大增幅，相对于2014年同期增长了232.91%，净利润率也从2014年的12.17%增长到了2015年的35.08%，其原因是2015年天业集团有约10.86亿元的投资收益。而到了2016年，天业集团净利润率又下降到了9.07%。相对于稳步上升的营业收入增长率，波动下降的净利润率可能说明了企业的盈利能力一般或在下降。

5.股东权益回报率趋势分析

2014年12月31日 2015年12月31日 2016年12月31日

净利润（元） 327,734,292.04 1,091,046,676.42 362,578,928.79 

所有者权益总额（元） 2,901,531,314.66 3,966,569,777.64 4,329,148,706.43 

ROE(%) 11.30% 27.51% 8.38%

表9：股东回报率=（期末净利润/期末所有者权益总额）*100%

从上述材料及表9数据可知，2015年天业集团的股东回报率达到27.51%的原因是当年有一笔10.83亿元的投资收益。从2014年~2016年的数据整体来看，天业集团的股东权益报酬率在波动下降，从2014年的11.30%下降到2016年的8.38%。

现金流量表分析

1.2015年现金流量表分析

图7：天业集团2015年经营活动现金流入

图8：天业集团2015年经营活动现金流出

2015年，天业集团经营活动产生的现金流入金额为3,332,301,457.93元，其中98%来自商品的销售及劳务的提供；经营活动产生的现金流出金额为2,775345,037.53元，其中87%用于支付商品及劳务的购买。

图9：天业集团2015年投资活动现金流出

2015年，天业集团投资活动现金流入金额为292,700,000.00元，均为投资收益取得的现金；投资活动现金流出金额为444,899,308.56元，其中49%为投资所支付的现金，51%为购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金。2015年企业投资活动现金净额为-152,199,308.56元。

2015年，天业集团通过筹资获得约10.76亿元借款，通过其他筹资活动活动2000万元现金；同年，企业为分配股利、利润或偿付利息支出月3.05亿元现金，支付其他筹资活动1.21亿元现金。

从整体上来看，2015年，天业集团经营活动现金流入量大于流出量，投资活动现金流入量小于流出量，筹资活动现金流入量小于流出量，说明企业通过经营活动和借债都能产生现金净流入，财务状况较稳定，但应注意适度的投资规模。

2.2016年现金流量表分析

图8：天业集团2016年经营活动现金流出构成图

2016年，天业集团经营活动现金流入3,572,475,550.06元，全部为销售商品及提供劳务的收入；经营活动现金流出4,226,400,519.42元，其中54%款项用用于购买商品、支付劳务，37%款项用于支付其他经营活动，支付给职工的现金及支付税费的款项加总不超过经营活动现金流出的10%。

根据天业集团数据显示，2015年企业经营活动现金净额为-653,924,969.36元。

2016年，天业集团投资活动产生的现金流量主要为现金流出，其中约9.27亿元为构建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金，约10亿元为投资所支付的现金。当年天业集团投资活动现金净流量为-1,927,633,941.74元。

2016年，天业集团筹资活动所产生的现金流入全部为借款所收到的现金，金额为4,337,062,763.91元，而分配股利、利润或偿付利息所导致的筹资活动现金流出金额为441,698,536.74元。当年天业集团筹资活动净流量为3,895,364,227.17元。

三．公司发展建议

                              一、企业的优势

1、企业涉及领域宽泛。

2、工厂设备先进齐全。现有的生产车间，加工设备，大都是在上世纪六七十年代的传统设备的稳定性强，精度高，经过多年的不断更新改造，周边很少有厂家与该厂相比竞争。

3、产品知名度高。吴材牌试验机属于国家重点支持的项目，企业重组后，这些品牌的技术、人员、资料、加工工艺基本上都保留下来了，经过多家用户单位的比对，吴忠材料试验机的性价比还是很好的。

4、技术力量雄厚。有一批企业管理人才和技术人才，有技术一流的操作技术工人和业务精通的销售队伍，能够根据客户的要求，保证按时制造出高质量的产品。

5、原有企业保留下的财富丰厚。包括产品品牌，客户资源、合作伙伴等，到现在都还发挥着重要作用。厂里的骨干力量和核心设备依然保留了下来，库存的材料、工具、器具等的占有，使企业在生产中得心应手。

                             二、问题与不足

  1、企业发展目标不明确。现在的企业看似头绪很多，什么都想做都想干，但是没有考虑到企业的优势和条件，有些项目所需的条件，企业相差甚远，项目上到中间往往就半途而废。

  2、企业主业不突出，没有形成主导产品。由于公司多年侧重于多头发展，致使企业生产经营的项目较多较繁杂，现在已经有试验机、电动汽车、起重机、农用拖拉机、卷帘机、暖风炉、半挂汽车、钢结构等生产项目和工程机械、运输机械的销售，物流贸易等系列的项目，导致了项目不大不精，产品的随意性大，忽上忽下，有的项目已经萎缩到了停产半停产状态，一些新开得项目也因没有足够的准备，而搞得不上不下，造成了人力、资金的浪费。至今没有自己叫得响的产品。

  3、企业管理松散混乱，效益不好。由于产业比较分散，每个岗位上都是寥寥几个人员，生产不能满负荷，造成了人力、设备、资源的严重浪费。市场开拓滞后，订单很少，企业步入了没订单——员工无活干——企业没收益——员工收入低——企业没后劲的恶性循环。长期积累，工人对企业逐步失去了信心，老板对企业束手无策，管理者和员工之间不和谐因素逐渐增多，老板嫌工人的自觉性主动性积极性太差，特别是一遇节假日、星期天，白白闲养众多的工人，而员工则抱怨企业工资定得太低，对职工关心不够，对立情绪日渐加深。

  4、岗位责任不明确。干与不干一个样，干好干坏一个样，出工不出力，没有责任心的现象依然普遍存在。缺乏一套较为严格的考核机制，工作中失误、脱岗、不尽责任等缺乏应有的处罚。员工们显得漫不经心、无所事事，没有目标没有压力，工作处于休眠半休眠状态，员工有力使不上，缺乏上下一股劲，齐心协力搞生产的氛围。

  5、企业人文文化气氛不浓。员工只讲报酬，不讲贡献，只求收入不讲创造得价值。老板则强调企业的承受力、效益的多，对职工的权力、福利、文化生活等关心的少。管理者与被管理者的沟通对话少，企业目标与员工思想没有达成共识，工作往往产生脱节，职工的主观能动性没有很好地发挥，企业缺乏活力和动力。

   6、按法律法规政策办事的意识差。办事上项目考虑问题往往对政策规定摸得不透，存在凭想象凭经验办事的现象，忽视了行业和项目管理的相关规定，往往事情能够办到中途遇到了问题，才回过头来解决，不但造成多走弯路，还加大了排除问题的难度和成本。

  7、忽视了队伍建设。由于各项制度不完善，管理不正规，工资待遇与相关的岗位相差较大，导致人员队伍老是处在变化动荡之中。有些人刚刚熟悉了某一项工作，但往往又出现了跳槽现象，公司充当了个人谋职的跳板和其他公司培训地，掌握一定技能的工程技术人员和工人，也是一有机会就跳槽，不利于企业工作的连续和持久发展。工程技术人员队伍和核心技术工人队伍是保证产品上档次的基础，应该加以培育，促使其稳定发展。

  8、执行政策的尺度不一，不规范。如在工资调整、差费报销、医疗费报销、福利待遇上、社会保险费的缴纳上，存在执行标准不一的现象，有的体现在人与人不一样的现象，也有的体现在这次和下次不一样的现象。

  9、缺乏有效地管理制度。只对迟到早退等考勤上有些约束，其余的完成工作的时间、质量、工作量上基本上没有明确的奖罚措施。据说过去也制定过不少的规章制度，但是由于不尽科学，不规范，执行不利或是朝令夕改，中间走样，便都流于了形式。

  10、市场开拓、和产品研发投入不足。缺乏跑市场、跑客户的激励机制，使一些很好的项目没有做大，没有形成市场。新产品研发的力度不够，多少年一贯制的旧产品，没有出现新的面貌。产品宣传也一直是个短腿。

                                  三、几点建议

针对以上问题，建议从以下几个方面加以改进和加强，或许能使企业有个好的转变，否则路会越走越窄的。

1、确定企业发展方向，选准经营项目。现在市场竞争异常激烈，新技术新产品不断翻新，营销模式也在不断地变化，要使企业在市场上有一席之地，就必须研究市场，顺应市场。当下应对企业下一步的发展有个较为科学的研判，可以邀请相关的人士到厂里帮助谋划发展思路。或者是在厂里开展发展方向的讨论，发动多方力量，聚集多方智慧，共同研究企业发展方向。企业挣钱的路子太多了，但是作为一个企业来讲，不可能面面俱到，把多条路子都能走通。今天看着这个项目能挣钱，明天又瞧那个项目可涉足，形成猴子掰玉米的态势，势必把企业引入盲区。我认为我公司目前的试验机、卷帘机、机械配件的外加工，无论从市场上，还是设备上、技术上都有着较大的优势，其余的就是要做，也要从人才、设备技术上加大投入，要做就做精做细做大，否则就干脆放弃，不要在与己不相干的项目上耗费精力。

  2、顺应政策法律管理企业。现在的社会正在向法治化方向快速迈进，政府工作的程序和规定也在逐步规范。为了促使企业的发展，政府出台了许多优惠政策，要充分借助政府的政策导向，研究享受优惠政策的对策，把政府的阳光引入企业，借政府力量来发展企业。为了加强监管，政府也在税收、项目准入、质量监管、职工利益保护、环境保护、公平竞争等多方面设置了许多限制措施和准入条件，要做好企业，就必须老老实实地按照相关规定来管理企业，想投机取巧躲避监管，或者偷工减料，必然会引来各方面的惩罚，致使企业陷入更加困难的境地。

  3、培养自己的核心骨干队伍。企业中最活跃的因素是人，起决定性作用的因素也是人，做好人的工作至关重要。要牢固树立以人为本的理念，解决好有人管理，有人干活的问题。没有属于自己的核心员工队伍，就不可能连续性组织生产。首先要选准经营管理人员，放手让他们参与企业全过程管理，做到有责有权。还要用好相应的技术人才，如工程师、会计师，让他们在生产过程中发挥管理作用，把好生产的工艺关、提高质量、提高工效、降低成本。同时要有一批技术熟练、相对稳定的工人队伍，解决好他们待遇问题，在劳动中开展评比竞赛活动，及时表彰遵纪守法、爱岗敬业的员工，可以有计划地安排他们培训学习、旅游休假等等，使他们成为企业的骨干，敬职敬责地为企业效力。走员工高收入，高素质的路子，高薪使用能创造价值的人，用切切实实的实惠稳定队伍，凝聚人心。

  4、制定企业发展目标。在选准项目的基础上，制定出发展目标，围绕销售量、、市场占有率、客户满意率等要素，确定阶段目标，然后层层分解到每个车间班组和个人，作为企业的努力方向，集中精力抓好落实。

  5、宏观管理和微观管理相结合。要充分发挥各分公司、各车间的作用，把他们作为宏观管理的对象，指定专人、设立专门的组织，督促落实，抓好员工的教育管理，加强考核，落实生产责任制，保证企业有效运转。微观管理上，主要是督促各个分公司，车间做好任务的分解管理，严格奖罚措施，确保各项具体任务落实到每个人。使企业按照制度化、规范化的要求稳步发展。要注重考核结果的运用，推行绩效考核，工效挂钩，在企业增效中，逐步提高员工的收入。

  6、抓好制度的建立与落实。制度对一个团体的运行十分重要。有了好的制度，魔鬼可以改造为天使，没有制度的约束，天使可以变成魔鬼。一项制度的出台，需要有个酝酿讨论的过程，需要得到员工的认可和支持，形成共鸣，才能起到好的作用，这就要求慎之又慎，让制度贴近实际，能够操作，能够坚持。一旦有了制度，坚持就显得更加重要，管理者带头遵守制度更加重要，否则就是一个摆设，就是一场儿戏，比起不设立制度的危害更大。

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