１、Ｍ公司已经摆脱了对企业员工的随机管理和经验管理，制定了一些比较好的人力资源的管理制度（如劳资人事管理制度，员工行为规范准则），初步形成了比较规范的招聘、培训、晋升、辞退（辞职）、考核、分配制度，形成了对企业员工的规范化制度管理。

２、Ｍ公司己经开始认识到了人力资本的重要性，开始注重高学历高能力人才的引进，开始注重员工的知识和能力的升级培训；在其经营理念中开始提到“以人为本”的管理思想，强调以人本管理。这符合当代人力资源管理的中心思想一一“以人为本”。

３、Ｍ公司制定了比较有活力的薪酬体系：其将原有以岗位工资为主工资模式改革为更加合理结构工资模式（将工资分为三大块：岗位工资、技能工资、绩效工资），开始认识到了绩效管理的重要性，绩效管理是企业典型的人力资源管理问题，是针对知识、技能和人的管理。Ｍ公司采用结构工资模式，可将员工绩效与工资挂钩，对员工进行比较有效的激励。

４、Ｍ公司制定了“日清日结”的管理制度，这正是员工绩效与工资挂钩的有效形式，增强了绩效考核与工资核算的透明度，使员工能清楚了解自己每天的工作情况，知道哪些方面需要努力改进，以达到更好的绩效；使企业能清楚了解自己的员工那些方面还存在问题，还需要改进，从而改进以后的招聘方向和培训内容；从而使公司更容易达到整体经营目标。

（二）公司人力资源管理存在的问题

随着企业的发展壮大，随着市场竞争的加剧，Ｍ公司在人力资源管理中存在的问题日益暴露出来，这些问题制约着Ｍ公司的发展：

１、公司缺乏较长远的人力资源战略规划

Ｍ公司的人力资源管理没能很好地和公司的发展战略结合起来。公司没有仔细分析公司在不断的发展壮大过程中出现的人才瓶颈，制定出公司不同发展阶段的人力资源发展规划，例如招聘计划，培训计划，即公司在不同发展阶段需要招聘些什么样的人才，招聘多少，公司需要对哪些员工进行培训，如何培训等。

２、公司员工素质结构不甚合理

Ｍ公司提供的2003年6月20日的全公司员工基本情况统计资料如下：共有员工280人。

     年龄  学历 17-20岁 21-30岁 31-40岁 41-50岁 51-60岁 合计

初中 0 86 84 16 1 187

高中 8 17 12 7 0 44

中专 9 2 13 13 0 37

大专 3 2 7 0 0 12

合计 20 107 116 36 1 280

从上面的资料，我们能清楚的看到，Ｍ公司人才结构不太合理（如图１）：具有初中文化程度的员工占员工总数的大多数６７％，而具有高中文化程度的只占１６％，具有中专文化程度的只占１３％，具有大专文化程度的只占４％，公司的整体文化程度比较低，这就导致了公司的整体素质不高，员工对问题的理解能力，分析能力，解决能力不强，特别是学习能力不强，进而导致员工在自己的工作岗位上进步发展比较缓慢，最终会导致公司的进步发展比较缓慢。在现在这样一个日新月异的社会里，公司如果缺乏高素质的、有知识、有能力、有素质的人才，公司就会跟不上社会发展的脚步，久而久之，公司就会逐渐被社会淘汰。

图1员工文化程度结构图

３、人才招聘提拔机制不太完善

尽管民营企业在创业初期，在人才聘用和提拔上比正规国有企业有优势，也得到了市场经济的认可，但是随着企业的不断发展，这种不规范的机制所带来的弊端也日益显现出来了：企业内部竞聘的机制没有建立或不完善、不能知人善任等。在民营企业中，很多时候招聘人、提拔人都是由企业家一个人说了算，虽然企业制定了一些招聘制度和提拔制度，但不太合理或操作性不强或没有真正实行，这势必会产生局限性。

Ｍ公司在人才招聘提拔方面也存在这样的问题，例如Ｍ公司曾采用过在电视台做广告，到外面粘贴广告和到武汉人才市场现场招聘等方式，但因为受地理环境的影响，加之公司对外形象宣传少，外界了解公司、加入公司的机会较少，企业的招聘状况不甚理想，甚至每况愈下。招聘对象的要求标准有所下降，由以前的高中生，中专生及以上人员降为初中生即可，后来甚至没要求了。招聘方面为临时来了应聘人员，就由总办了解该人员的基本情况并向其介绍公司的基本情况，待其回家考虑一天，若同意，就对其进行安全培训，然后即可上岗实习，实习期为３个月。虽然公司在招聘方面遇到比较多的困难，但是公司也不能放宽对员工的招聘标准，不按企业的正常招聘程序招聘。在人才提拔方面，Ｍ公司采用的方式是：车间主任由公司董事长兼总经理Ｗ先生任命，班长由车间主任任命，若被任命到某一岗位后，连续几个月都不能胜任，就可能被降职。可见，Ｍ公司没有形成有效的竞聘机制。人才提拔应该具有一套科学性的程序，如果只是凭感觉是远远不够的，公司必须通过建立一套人才招聘提拔制度才能保证所选用的人才是符合企业所要求的人才。在中国的一些外企如宝洁公司，在这方面就做得非常好，他们从招聘人到提拔人，都有一套非常严谨的科学的方法，保证所选用的人才的个人特质和企业文化融合的非常好，这样不但方便管理，而且对于员工之间的相处合作，也提供了非常好的基础。

４、人才培训针对性不强、培训效果不太理想

目前，许多民营企业虽然认识到培训是人力资源开发的重要手段，投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训，但由于缺乏培训需求的调查、缺乏培训体系的规划、培训形式比较单一、培训方法不恰当、缺乏合适的教材和培训政策，导致员工参加培训的积极性不高、素质和技能提高不太明显、整体效果不甚理想。培训质量和效果不到位，不但企业的培训资金没有取得预期效益，更会影响企业和员工进一步开展培训的愿望，降低了培训积极性。

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