Ｍ公司在人才培训方面，也投入了一定数目的人力、物力、财力，但效果也不甚理想。公司曾制定过计划，但由于在实施的过程中受到许多因素的影响，最后都没有得到很好的实施，效果不太理想。如：曾经计划办一个４０人的培训班，但很少有人报名参加。由于公司员工的学历越来越低，素质越来越差，公司举办的培训班，存在多人听不懂的情况。公司没有设置岗前技能培训，新员工上岗前只受到安全培训，然后其就在３个月的实习期内由师傅带着学习岗位所需技能。

５、没有建设内涵丰富的企业文化

Ｍ公司在企业文化方面没有形成一种互相尊重、团结友爱、互相帮助、互相学习、你追我赶的人际关系和企业氛围。公司的许多决策及制度不是通过办公会讨论决定的，而是Ｗ先生一人说了算；中层管理者力图在公司推行的许多改革措施，由于种种原因一直没有落到实处。公司高层对中层信心不足，沟通不够，没有合理的授权；中层对高层不满，这种情绪影响到基层员工。这与公司的企业文化建设有关。

二、Ｍ公司人力资源管理存在的问题的原因分析

我国民营企业人力资源管理普遍存在的问题：

（一）我国社会主义经济制度转型的性质所决定的

从我国经济制度的变迁过程我们可以看出，先前是计划经济，而后是有计划的商品经济，再然后是商品经济，到十四大上我们提出了建设有中国特色的社会主义市场经济制度。至如今，我们的社会主义市场经济体制还未建立完全，中国仍处于一个转型时期。

所以，仅从社会主义经济的本质属性上解决从商品经济到市场经济的转变是不够的，还必须从社会主义经济的制度安排上进一步实现向市场经济的转化。由此，决定了我国民营企业人力资源管理方面也正在不断前进，向市场化方向迈进。

（二）我国民营企业的发展规模与发展层次所决定的

当前民营企业发展规模不合理，要么规模小，发展不够（全国最大规模５００家企业中，民营企业只有寥寥数家）；要么就是盲目扩大规模，摊子铺得太大，造成过度的多元化经营，实践中，就有不少民营企业因乱铺摊子，乱兼并而垮台。此外，民营企业不仅总体水平低，而且发展层次普遍较低，这表现为科技型、股份制型、资本经营型的民营企业相当少。从而，表现在人力资源管理的水平也较低。

由于民营企业的这种发展规模和发展层次所决定，“老板们”的管理思想没有及时的提高，以前的成功往往成为一种市场幻象，深深的刻印在老板的脑海中，使得他们认为过去的管理方法可以在今天的管理中取得成功。导致对今天的市场及企业的内部人力资源管理简单化，这种市场幻想使老板产生一种固化的认识：现在的员工同过去一样，只要给钱，就会拼命去干。只要我像过去一样以兄弟般的情意对待他，他们会以同样的情感作为回报，努力为我工作，从而忘记了社会是变化的、市场是变化的、人是变化的。

（三）我国民营企业管理人员的素质所决定的

我国民营企业在人力资源管理方面所出现的许多问题，与我国现阶段民营企业管理人员的素质是分不开的，他们在人力资源管理方面水平较低。如，缺乏与市场经济相匹配的人才战略规划，重使用轻开发、重组织轻个人，重利益轻管理、忽视激励，人才高消费与人才的凑合，注重培训的形式和数量、忽略质量，人事法规及政策法律观念淡漠，等等。

（四）我国缺乏一个培养和形成现代企业家社会阶层的机制

民营企业的良性发展，必须以一个强大的企业家社会群体为支撑。但我国转型时期缺乏这样一个数量足够、质量优异的企业家社会阶层，政府在这方面也没有相应的培训机构。现有的民营企业管理人员接受现代市场经济的训练本来就是不完整和不充分的。例如，改革开放后的第一代民营企业老板，大都文化素质不高，且受社会传统观念的影响，虽然这些人有较强的创新、接受新知识、新观念的愿望，但由于受到原有知识文化、思想意识基础的制约，尤其他们中的大多数人年龄都已超过４０岁，已处于心理性格的成熟期，导致其在接受新知识、新理论时存在适应困难的状况。根据心理学态度转变的理论，观念的转变同样需要经过：认识服从、同化、内化三个过程。而目前民营企业老板对人力资源管理方面的知识沿处于认识服从阶段，并且这种服从往往是受大环境影响的被动的“服从”，难以达到只有在内化阶段才能实现的对人力资源管理理论本质上的融会贯通的程度。

Ｍ公司人力资源管理问题与我国民营企业人力资源管理普遍存在的问题有些相似之处，但也有它的个性。如：员工素质结构不甚合理，制度操作性不强，等等。相应地，Ｍ公司人力资源管理问题的原因，除所提及的原因外，还有Ｍ公司自己的原因。如，对于人才培训针对性不强、培训效果不理想的现象，究其原因在于：（１）负责培训的人员缺乏专业能力和经验，因而培训计划不合理，对师资缺乏了解；（２）培训经费不足，过分节约费用而降低档次和要求；（３）缺乏社会化、专业化的企业培训师资力量和有针对性的教材；（４）培训没有与员工的考核及个人发展相联系。

三、完善我国民营企业人力资源管理对策与建议

（一）企业要树立人力资源管理的战略观

现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，从企业战略的角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层，系统看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源管理工作。人力资源部门的工作重点应是积极参与企业的经营发展战略的拟定，而不是局限于对员工问题的简单处理。人力资源管理部门应把从员工招聘到使用的一系列人力资源管理环节都与企业发展战略紧密结合起来，他们所采取的人力资源管理方案，如激发员工工作的积极性、主动性、创造性，满足其成就感；不断地对员工进行培训和工作重构；努力营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化等都应是为了促使员工更有效地进行工作，帮助企业各部门成功地达到企业的战略目标。因此，高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置，促使企业重视人才、尊重人才、合理使用人才，促使人才自我价值的实现与企业的大发展。

（二）进一步树立人本管理理念

高度重视人力资源及其开发管理，在企业中创造出一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，并使员工在为实现企业的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。管理者在企业中充当的角色不再是指挥者、调节者或监督者，而应该是辅助者，从旁给员工以支持和帮助。企业在管理制度上应给予员工更多的自主权，让员工实行自我控制，参与管理和决策，并共同分享权力。企业应给予员工更多挑战性的工作，让他担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要，在其满足自我实现的需要的同时，也满足了企业自我实现的需要。

（三）充分发挥人力资源部门的应有职能

在组织机构的设立中，企业应将人力资源部的构建放在突出地位，立专业化的管理部门，配置专职的管理人员。人力资源部应充分发挥其应有职能，改变传统人事管理只管档案、核发工资、招聘员工的事务性工作角色，要成为业务部门的伙伴，为业务部门带来附加值，起到内部顾问的角色；人力资源部制定人员的甄选、考评、激励战略，为企业发展选好人，用好人，留好人，育好人，赶走不称职的人，使公司成为员工的首选，然后达到公司成为客户首选的目的。简言之，人力资源部门应有充分发以下三方面职能：各业务部门的战略伙伴；政策、规章的制定者和执行者；公司全体员工的服务者。

（四）加强对培训工作的管理

我国民营企业在员工培训问题上首先应转变观念，重视培训，应当把培训当作一项生产性投资，而不是消费，这就需要企业有计划的投入。企业在进行职工培训时应做到三个“舍得”：一要舍得花钱，企业再困难，都不能压缩职工教育的预算；二要舍得花时间，要妥善处理工作与学习的矛盾，给职工以应有的接受教育的时间；三要舍得花精力，因为既然是培训，就得真抓实干，作为企业的领导者无论如何都必须为职工教育投入一定的精力。

其次，要结合企业经营发展目标制定科学的、系统的培训计划。因为人才的培养有一个时间过程，所以员工培训要从长远出发，注重未来，根据员工的年龄层次、知识结构、岗位特点，还可根据企业未来人才需求状况有选择的资助大专院校贫困学生上学，为企业的人才库储存年轻的后备力量，形成人才梯队，对于企业，这种投资不仅会产生良好的社会效益，也会带来较好的经济回报。

（五）培育优良的企业文化

民营企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观念；二是要在经营难点中锤炼卓越的企业精神；三是依靠员工的力量树立良好的企业形象。这样，才能充分发挥企业文化优化人力资源管理的功能企业文化具有使企业员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。由于企业文化把尊重人作为它的中心内容，以人的管理为中心，它对人的激励不是一种外在的强迫，而是一种内在的教育引导，它不是被动地、消极地满足员工对实现自身价值的心理需求，而是通过企业文化的塑造，使每一个员工从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神，从而营造积极向上的精神、和谐的工作氛围。

结 论

人力资源管理在我国还是一门新兴的处于发展之中的学科。随着时代的变迁、社会的发展，人力资源领域的理论与实践都将面临着变革，民营企业在人力资源管理中会不断遇到新的问题，这些问题的解决需要结合企业的实际情况不断进行研究探索，这是一条艰辛与漫长的路。整个中国民营企业人力资源发展与管理，相对于其它经济实体，确实存在不足，但我们要看到它也存在优势。我们坚信在中国经济发展越来越健康的今天，民营企业只要能把握有利时机，它的明天会更美好！

参考文献

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