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浅析中小型企业人力资源管理的问题和对策(二)
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浅析中小型企业人力资源管理的问题和对策(二)
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浅析中小型企业人力资源管理的问题和对策(二)
浅析中小型企业人力资源管理的问题和对策(二)毕业论文范文介绍开始:
(一)人力资源规划不明确
中国第一位首席知识官CKO高建华在他的著作《赢在顶层设计》一文中指出:中国企业的顶层设计严重缺失!主要体现在:对环境变化不敏感,缺乏危机意识;顶层设计缺失导致企业战略模糊;顶层设计不到位导致公司转型失败。东信电子缺少长远的人力资源战略规划。只能走一步,看一步;做为中小企业,在兼顾了灵活的同时,仍需要有计划、有步骤的进行经营,经营指标从经济数字到人力资源的分解不明确。人力资源管理没能和企业的长远发展战略结合起来,缺乏长期的人力资源规划和完整的人才结构,导致人才的发展跟不上企业的发展。除对外招聘的人员外,随机招收人员、凭关系和人情招收人员,夫妻、母女、婆媳一起在公司工作,甚至是上下级关系,这样的情况比比皆是。公司没有一个完整的人才结构,也没有一个完整地选择和培养人才的规章,新员工是否留用,完全由用人部门决定。
(二)人力资源配置随意
民营中小企业仍采取“因人成事”、“因人设岗”的固有管理方式,订单式的经营模式导致对人力资源的配置较随意,经常出现的问题是本月员工人数不足,人力资源部拼命招人,员工入职不到半个月,岗位技能尚不熟悉,已经属于“冗员”;岗位说明书经历了从无到有的过程,但终究变成了文件柜里的闲置,岗位说明书的条款与实际出入较大,不具备实际操作价值,用人需求往往由用人部门提出,互相推卸责任和扯皮的事情时有发生。2015年8月初招入员工38人,同年9月初,企业要求减员15人,新员工入职一个多月,技能尚未熟练,所产生的经济价值远远达不到保底工资,这样就直接给企业带来了人力成本的损失。
(三)培训机制不完善
企业经营者不愿意为培训投入更多的时间和金钱,中高层的管理人员只能闭门造车,自我提升的渠道来源于个人业余的学习,当培训时间与工作相冲突时,只能放弃参加培训,长期以往,个人的成长欲望得不到满足,靠“吃老本”来培训员工,与时代发展脱节,也造成了学习氛围的缺失。员工接受的相关岗位培训、纪律培训、质量培训只做到了培而不查,培训效果没有有效地检验手段,企业负责人自身不愿意参加任何形式的培训。关于此点,周坤在《家族企业如何做大、做强、做长》一文中提到:当前中国家族企业的通病是愿景远大行为短视,反差极大;缺乏战略注重战术,短期行为;家企不分独断专行,老板文化;任人唯亲排斥异己,人才匮乏;管理混乱指挥随意,缺乏体系;守财挥霍两个极端,殊途同归;教育缺失榜样错误,后继无人。东信电子曾经与时代光华签约,但是由于没有培训经费,只办理了一张学习年卡,每次只能派遣一名员工外出学习,外出学习的员工交通及餐费都由个人承担,学习期间耽误的工作也需无偿加班来完成,导致员工学习热情下降,第二年学习年卡被取消,无法开展外部培训。
(四)薪酬福利及绩效管理机械化
在工资收入以外,东信电子基本谈不上太多福利,仅有的福利有:三八节、端午节、春节。年度个人福利总额不超过300元。企业管理者认为,所有的费用已包含在工资中,额外的支出都是对既得利润的侵占(包括对社保的规避)。
在绩效管理上,当有不合理指标被指出后,管理者以年度调整为理由,仍继续执行,即便指标制定不合理,也要按指标扣款,所有的KPI指标只是执行不同程度的扣款,没有积极促进的作用,中层管理者也因此欺上瞒下,伪造达成指标的数值,因为水平有限,经常漏洞百出,再互相推诿。
在薪酬发放上,由于前期承诺不能兑现导致的失信行为2015年曾引发大面积的离职潮,后对此问题略有改变,但企业秉承的原则仍然是以成本为中心,用更隐蔽的手段,分群体分时段的降低标准工时,导致员工对企业的不信任,每月发工资员工都要反复核对,并每月都有员工因此离职。员工积极性、主动性和创造性都不高,不利于员工充分发挥其潜能。
三、解决企业人力资源管理问题的对策
(一)目标明确的人力资源规划
企业作为一个经济组织,要实现自己的发展战略目标,就必须保证组织机构的有效正常运转。而组织机构制定和实施企业人力资源规划,则是实现发展战略目标的重要工作。企业规划的目的是使企业的各种资源(人、财、物)彼此协调并实现内部供需平衡,由于人(或人力资源)是企业内最活跃的因素,因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
要解决东信电子所遇到的各项问题,要先从顶层设计开始,人力资源先着眼于人力资源规划,人力资源规划有6个宏观要素:前瞻性预判、从后往前看、系统性思考、方法论支撑和数据化分析。首先,我们要有清晰明确的目标,根据企业的经营目标进行分解。找出与企业经营战略决策和经营环境有关的各种信息。内部的人员态度,外部的市场环境。根据现有的结构组成,各部门的实际情况,预测未来。各种人员配备是否紧缺、齐全、过剩?!在人员的需求与供给上是否达到平衡。以定性定量相结合,合理科学预测,使供求达到平衡。供求平衡之后,这一状态始终是在变化的,随时做好评价修正工作,不断调整规划,使之切合实际。东信电子正处于成长期,这一时期的人力资源战略核心是完善组织结构,加强组织建设和人才培养,让员工从事具有挑战性的工作,承担更多的责任和工作内容;根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系;企业与员工建立共同的愿景,在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致;使员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契,在员工与企业之间建立信任与承诺关系,实现员工的自我发展和管理。
(二)科学合理的岗位配置
对每一个岗位的设立要进行科学的分析和论证,让岗位说明书贴合实际,把员工放到合适的岗位上。结合公司的战略发展规划或者年度任务书中的生产经营情况判定岗位是否增减,通过分析报告等形式进行综合评定,本着先定岗,再定人的基本原则,进行合理的人力需求分析。岗位设置过程应该考虑数量和质量的原则,首先从数量来说,从科学管理的角度讲,岗位的人数应该是尽可能少、尽可能合理、尽可能少的人发挥尽可能大的效益作为基本的设置判定原则,当然不是无限制的增,也不是漫无目的减。合理的定员定额人数是岗位组建的前提。从质量上来讲,要有唯才适用的原则,让每个人在这个岗位上能充分发挥特长、潜力。同时这也是员工热爱自己岗位的前提。通过数量和质量的衡定,岗位的设置中的事项逐渐清晰明了,接下来就是进行定员定额工作,确定岗位的科学配置人数,编制岗位职责、指标。制定岗位职业规划。最后就是定期开展岗位测评,不断优化配置,直至最佳合理状态,进而持续改善。
公司的销售部应成为岗位配备的重点,生产部门的人员招聘应以“多能工”为主,避免出现亲友、夫妻同时在企业任职或利益相关。在人才选拔上,企业应真正树立市场化的选人、用人观念,确立正确的人才选拔标准、原则。应把选人放在首位,制定科学合理的招聘规划,制定详细的招聘方案,对不同的岗位明确岗位性质、工作特征,并有针对性的提出招聘策略,选择适合的招聘渠道发布招聘信息,吸引合格的应聘者,筛选简历并组织面试,通过科学设置的面试方法筛选匹配的人才,完善招聘机制,加强人力资源部自身建设,对不同岗位的人员采取不同的面试方法,对高级管理人员使用标准化的心理测试和场景模拟测试等方案。这样才能选拔出高素质的人才,满足企业发展的需要。
(三)建立学习机制
创建学习型组织,提倡学习和成长,给予足够的支持和认可,尤其是经济上的保障,应每年规划一定的费用用于员工培训,对外出学习期间产生的车船、误餐、住宿费用给予一定的支持,企业要加强对培训的重要性认识,不能只把培训看做一项成本,而不是一项投资。应该在内部设立固定的培训场地、严格的培训制度、制定年度培训计划及目标,从领导者开始做起,不断要求创新,追求进步。从建立适合于学习的组织结构入手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织,其管理层次比传统结构要少得多。在具备了一定的组织结构基础后,企业还要着重塑造组织的学习文化,培养组织的学习习惯和学习气氛。要开展经常性的学习,以提高企业整体的学习积极性。最后,企业要更好地提高自己的学习能力,并注意积极地向外界学习,组建知识联盟。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享,使组织能够开展系统思考。学习是一件自主的事,只有自主地、充满乐趣地学习,才能真正了解学习的真谛。因此,在向学习型组织的转化过程中,不应死板教条。要把培训作为长期工作来抓,开展员工的职业生涯发展规划,让员工和企业共同成长。
(四)宽带式薪酬改革
企业可以设置宽带式薪酬,适当增加福利经费的投入,让所有岗位的薪酬能够公开透明,在一定范围内实现公正是激发工作热情的最有效方法。
宽带式薪酬设计如下:
项次
级别
编号
薪资总额
基本薪资
竞业限制金
奖金
工厂
技术部
销售部
采购部
物流部
总经办
财务部
1
主管
A1
4500
2925
900
675
生产/计划/品质经理
技术部经理
采购部经理
物流部经理
总经办主任
财务部经理
A2
5000
3250
1000
750
A3
5500
3575
1100
825
A4
6000
3900
1200
900
A5
6500
4225
1300
975
A6
7000
4550
1400
1050
A7
7500
4875
1500
1125
A8
8000
5200
1600
1200
备注
凡属六天工作制的部门经理,月奖金在原等级基础上上浮800元。
2
工程师
B1
3400
2380
680
340
PE/ME/QE工程师
研发工程师
销售主管(基本薪资+提成)
B2
3800
2660
760
380
B3
4200
2940
840
420
B4
4600
3220
920
460
B5
5000
3500
1000
500
B6
5400
3510
1080
810
B7
5800
3770
1160
870
B8
6200
4030
1240
930
3
专员
C1
2200
1540
440
220
计划专员/经理助理/金工
样品组长/技术文员/技术文员
业务助理(基本薪资+提成)
采购员
材料仓/成品仓组长
人事行政专员/驾驶员
应收/应付会计/出纳
C2
2500
1750
500
250
C3
2800
1960
560
280
C4
3100
2170
620
310
C5
3400
2380
680
340
C6
3700
2405
740
555
C7
4000
2600
800
600
C8
4300
2795
860
645
4
班长
D1
2000
1670
330
产能奖
生产班长
-
-
-
-
-
-
D2
2200
1690
440
产能奖
D3
2400
1710
480
产能奖
D4
2600
1730
520
产能奖
D5
2800
1750
560
产能奖
D6
3000
1920
590
产能奖
D7
3200
1950
640
产能奖
D8
3400
1980
680
产能奖
备注
产能奖=本班组月工人计件总工时*0.5元/小时,具体计算方法详见《班组长薪酬制度》。
5
职员
E1
2000
1470
330
200
领料员/组长/IQC/IPQC/ OQC/
制样员
-
仓管员/裁线员/打包员
-
E2
2200
1540
440
220
E3
2400
1680
480
240
E4
2600
1820
520
260
E5
2800
1820
560
420
E6
3000
1950
600
450
E7
3200
2080
640
480
E8
3400
2210
680
510
6
计时工
F1
1800
1550
250
绝缘工/返修工
-
-
-
-
-
-
F2
2000
1750
250
F3
2200
1950
250
7
后勤
G1
1600
1500
100
保洁员
G2
1700
1600
100
G3
1800
1700
100
G4
1900
1800
100
G5
2000
1900
100
原则说明
1、公司将现有职位分为七个职等(不包括部门负责人),同一职等按人员按工龄、司龄、技术等级不同分为8个职级(计时工与后勤除外)。薪资总额由基本薪资、竞业金和月度奖金三部分组成。
2、试用期人员无绩效奖金。
表4-1:薪资等级表
企业应建立有效地人才激励机制和考核机制,要做到有奖有罚,不把激励简单的等同于“奖励”,激励手段可以采取多种多样,不能过于随意和简单,长期激励和短期激励应相结合,企业的薪酬水平应参照同地区同行业同岗位,开展薪酬调查,让薪酬处于合理水平,坚持诚信,承诺的薪酬发放到位,如果有变化的部分,应提前协商并告之,减少因薪酬问题导致的离职,充分调动员工的工作积极性,让绩效落到实处。再次要施行差异化的宽带式薪酬,施行绩效工资和岗位工资相结合的工资制度,把员工的薪水和企业的效益、个人业绩结合起来。
(五)提炼升华企业文化
要真正的留住员工首先需要在企业内部确立正确的用人理念即“以人为本”,企业的领导者应该认识到,人是企业的核心资源,只有当员工能够理解企业理念,能够和企业融为一体时,这些员工才能够甘愿为企业付出自己的智慧,首先要建立积极正能量的企业文化,领导者首先要有信心和决心,要激发员工的荣誉感和使命感,增强企业凝聚力,找出影响执行力的因素,用执行文化调动每一位员工的执行力,构建合理的工作流程,从历史中吸取教训。加强团队建设,做好带头人,注重构建企业文化的几点原则:实效性原则、实践性原则、可操作性原则。简单说来就是要符合企业的客观实际,不能仅仅追求高大尚。要让全体职工树立起全新的文化意识,不断提高其素养并注重各级管理人员和全体职工的素质的培养。塑造良好的企业形象,注重内部环境和外部环境的改善。内部环境的改善:企业要注意解决职工的后顾之忧,提高企业职工的幸福感,增强他们对企业的信任和感情。外部环境的树立:利用各种媒介、各种形式广泛宣传介绍有关企业的情况,提高企业的知名度,让社会大众对企业产生良好的感情和充分的信任,从而树立起良好的企业形象。其次要重视员工关系的处理,因为只有在良好和谐的员工关系下,才能够保证员工在企业内部能够进行有效地交流和沟通,这样才能保证出现的问题得到妥善的解决。在方式方法上,要充分发挥工会的作用,组织和开展各项职工关爱活动、建立沟通机制,开放沟通渠道,听民声、看民意,让员工感受到企业的温暖。
四、 结语
通过对东信电子有限公司人力资源管理存在问题的分析,不难发现在当前中小企业人力资源管理中出现问题的普适性。当前企业的发展对人力资源管理提出了新的要求,在开放性的市场环境下,企业必须树立以人为本的管理观念,在人才招聘、员工培训、激励制度、文化建设等多方面都要有所创新,构建适合企业发展的人力资源管理制度,让人力资源管理为企业的发展服务,才能在激烈的市场竞争中,取得核心竞争力,让人力资源管理成为企业管理的一种手段,成为企业发展的核心机制也是未来企业发展的趋势!
参考文献
著作:
[1]高建华:《赢在顶层设计》,北京大学出版社,2013年;
[2]周坤:《家族企业如何做大 做强 做长》,北京联合出版公司,2014年;
[3]〔日〕堀场雅夫:《人本经营之道》,中国友谊出版公司,2017年;
[4]马江平:《永续经营:保障企业基业长青》,四川大学出版社,2016年;
[5]任南:《团队管理三要诀:聚人气 拢人心 做人杰》,吉林出版集团有限责任公司,2014年;
[6]金国华:《公司大了怎么管 从靠英雄到靠组织》,中华工商联合出版社有限责任公司,2015年;
[7]陶雅慧 孙朦:《不懂管理就做不好老板》,吉林出版集团有限责任公司,2014年;
[8]谭海燕:《管理不能软:管理者不能当好好先生》,中国电力出版社,2015年;
[9]滕晓丽:《工厂人力资源精细化管理手册》,人民邮电出版社,2014年;
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