渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行的管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。分销渠道是产品从生产领域向消费领域转移所经过的路线以及在这一转移过程中参与转移的各类机构和人员。

一、我国企业渠道的特点

（一）复杂性

我国市场尚处于转型期，加之自身的特殊性，导致企业渠道表现出异常的复杂性。其主要表现有：跨区域串货现象严重、地方保护主义导致市场进入障碍很高、终端铺货促销成本高以及通路管理不规范等问题。造成其复杂化的深层原因主要包括：利益冲突和博弈（生产商与中间商之间）、法律制度和市场规则不健全、现代物流体系缺失以及商业伦理和商业道德低下等。

（二）动态性

由于渠道复杂多变，我国企业必须不断地尝试创新和突破，试图通过渠道改造构建企业的差异化优势，渠道处于动态变化中。我国企业正不断尝试渠道再造和创新。典型案例如联想集团：“唯一不变的就是变”，描绘了中国本土企业渠道管理模式动态性特点。

（三）关键性

我国企业已意识到“让顾客买得到货”的重要性，“渠道为主”、“通路制胜”、“得渠道者行天下”。在一定程度上，渠道成为企业制胜市场的关键。在产品、价格高度同质化的背景下，渠道建设及差异化成为我国企业用力的关键点。不断拓展、深耕销售网络，在产品配送、终端促销方面做足文章，才能提高产品的铺货率和销售量。

二、营销渠道中存在的不足

渠道冲突是不可避免的，当同一品牌的分销商发生价格冲突和串货时，渠道管理尤为重要。现在营销渠道中存在的问题，主要有以下几个方面：

（1）市场狭小，容易导致企业与中间商之间常发生冲突。企业的渠道政策不统一，服务标准不够规范，造成窜货、倒货等现象的发生。

（2）货物到达消费者的时间较长，产品的消耗较大，以及厂商不能及时地掌握终端市场供应关系，导致企业利润被分流的可能性比较大。

（3）厂家没有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，对竞争的攻击，不能及时做出反应。

（4）在选择中间商的时候，过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，如与经销商关系以及经销商应该与企业发展战略匹配，不同的地区应该对应不同的经销商，渠道成员应该有一定的标准（经营规模、管理水平、经营理念，对新生事物的接受程度、合作精神，对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力）等。

（5）很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。

（6）很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，由于各种原因，给企业造成了很大的经济损失。

三、精细渠道管理

渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。

（一）对渠道体系进行整体优化

渠道管理中渠道规划和布局是其重要的环节。对渠道规划和布局的精细化操作，可以从以下几个方面进行。

第一，对渠道资源进行详尽的调查，通过全面的普查方式了解和把握一定区域市场内的经销/代理商、零售商资源。

第二，对目标合作伙伴进行评估。从经营规模、管理水平、经营理念，对新生事物的接受程度、合作精神，对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等多个角度进行评价，考察其综合素质和成长潜力。

第三，制定结构化的渠道营销方案。从渠道系统总体效能（销售效果、运行速度等）出发，规划出组合合理，长度、宽度适宜，层次分明，重点突出的渠道体系。

（二）厂商协同和一体化

厂商之间的协同是渠道管理中经常遇到的问题。从精细化角度看，厂商关系的融合有以下几个要点：

第一，建立动态、共享的信息平台。厂商要及时、动态地把握渠道伙伴的销售、库存等各方面的信息，这样才能精确地切换品种、调整产量、修订销售计划、处理库存、调节价格，提高整个供应链的运作效率和速度。

第二，流程、组织的一体化。厂商双方从策略、方案、计划制订到实施再到结果反馈，在流程上相互介入、协同操作，彼此以“虚拟”合作方式实现一体化。甚至可以从“虚拟”合作转为“实体”合作，双方共建销售组织和团队，统一领导、指挥和管理。

第三，构建复合的渠道满意机制。企业不仅要注重利益机制，更要注重文化机制，使厂商双方具有共同的理念及企业文化基础，具有彼此能够认知、理解的知识背景。

第四，制定精细化的渠道利益政策。不同区域、不同时期、不同品种、不同渠道对象，渠道利益政策在基本原则统一的前提下可以有所差异，使政策的作用方向和作用点更准确，出台节奏更合理，作用效果更理想。粗放式的渠道政策，很容易造成厂家宝贵的资源流失，有时甚至适得其反，引发渠道反感。

第五，拥有完整的零售终端管理体系。终端是一个系统，由位置、结构、展台、物料、人员、事件等构成了一个彼此关联的整体。终端的精细化管理，不仅意味着对各要素精益求精，更主要的需着眼于整体功能的调节和控制。从实用角度看，可以建立终端档案，对终端效能进行动态的监测，及时发现问题进行调整，寻找创新的方法和途径。

（三）对经销商进行评价和定位

1.渠道评价。渠道评价是一个多层次、多因素、多目标的综合评价问题。渠道评价有两种方式：一是“绝对”评价，即不进行比较的独立评价；二是“相对”评价，即把个别渠道放到复杂的关系背景中的评价。

渠道的评价可以从以下几个方面进行：

第一，渠道控制力评价。渠道控制是管理控制在渠道管理领域的具体应用，是一种跨组织控制，施控者与受控者分属于不同的企业或组织。渠道控制往往不是基于层级系统的命令、指挥与规范，而是一个渠道成员对于另一个渠道成员在某些决策问题上的成功影响。

第二，渠道激励评价。渠道激励是一项复杂的系统，在时效、形式、力度、频度、条件、执行等方面都显示出极大的变动性、灵活性、微妙性。激励得当，它可以像“杠杆”一样撬动渠道，推动渠道整体良性运行，而如果实施不当，它则可能变成渠道发展的阻力，甚至破坏力。

第三，组织发展能力评价。从企业学习与创新的角度，企业分销渠道要想持续提升并创造价值，就必须不断成长，这包括人力资源、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习与创新的能力。在衡量分销渠道绩效的同时，可以为长远发展营造积极健康的文化环境，培养渠道成员的竞争力，建立和谐进步的工作气氛。

第四，员工学习能力评价。一个组织的命运归根结底取决于人的素质高低，任何组织的学习最终是通过其中的每个成员来进行学习的。

2.渠道定位。在渠道评价的基础上，厂家需调节好对渠道合作伙伴的期望，根据其素质、能力特点进行定位。如果期望不准确，则会造成渠道定位的模糊和失误，进而影响厂商合作关系以及厂家流通模式的选择。

根据经销商的特点，对其进行准确的定位，“因地制宜”对其进行引导。经销商可分为：

辅助型经销商：一般来说经营素质较弱，不能担当市场开发与运作的主要责任，只能承担物流配送等简单职能，市场开发与运作的主体是制造商的自有销售组织。

全能型经销商：通常经营素质较强，能替代厂家主导市场开发与运作，厂家的介入程度不高。在辅助型经销商和全能型经销商之间，厂家可赋予经销商多种不同的角色和职责。

精细化的经销商定位，关键在于将市场开发与运作的各项职能，以经销商评估为基础和前提，根据区域市场的特点，在厂家和经销商之间进行合理的配置。

（四）及时掌握消费

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