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叮咚买菜的营销策划思考(二)

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毕业论文范文题目：叮咚买菜的营销策划思考(二)，论文范文关键词：叮咚买菜的营销策划思考(二)
叮咚买菜的营销策划思考(二)毕业论文范文介绍开始：

（一）盒马鲜生：大店下沉还需验证

简单来说，盒马鲜生核心就是大店，为了覆盖到家这部分比较高昂的成本，它要把客单价做到很高，这个模型才可以成立。

从内核上来讲，它是想做一个既有线下客流往线上导，也有线上客流往线上导的大型O2O。这个模型同样依赖于零售的密度，目前数据上表现比较好的，主要还是在一线城市，二线市场就没有完全验证。

至于以后它能不能继续下沉？我认为，如果它要下沉到二三线的话，模型可能要改变和做更多新的探索，把原先那套东西移植过去，肯定是做不出来的。

（二）生鲜传奇：跑到200、300家店，才算是阶段性胜利

生鲜传奇的模式的经营哲学也非常清晰，它是以一个单一层次为一个流量密度来执行的，一定要把一个城市打透，这个事才会变得顺利。

它做标准化的逻辑，就在于快速的可复制性，用标准化带来效率提升。另外，它认为SKU数不能太多，只要做到满足一个社区消费者刚刚好的SKU数就够了。为此，它摸出了一套商品组合的理论和逻辑，然后用高度定标的方式，使得其可复制性能够快速体现出来。因此，它做的是一套标准化的组合。

另外，它也强调要不断地提升供应链，特别是做自主品牌。因为自主品牌的毛利和消费者的感受，都会更好一些。从长期看，我认为这个模式是一个高效率零售的模型，从某种程度上，谁先跑到一定规模，就算到了一个阶段性的胜利。

当然，现在生鲜传奇也在做数字化和到家服务的尝试。但这些都是以门店基础和重心来做叠加，它本身并不是一个纯流量的玩法，核心还是服务好两公里之内的社区人群。

（三）钱大妈：生鲜专营连锁，一场速度和区域的较量

钱大妈发展很快，更像百果园蔬菜和肉的版本，实际上是生鲜连锁专营店，SKU数量远远小于零售店。所以，它的特点就是自己做供应链，以加盟的方式去开疆扩土，开的速度肯定会更快。

但这并不意味着没有区域的限制，因为其内核是供应链，以此来提升效率，不是一件容易的事情。广东人对新鲜要求程度特别高，这是它的一个营销点。这套东西换了一个地方，消费者的认同就不一定一样了。现在还是看谁跑得快，当你有足够大的规模时，就能有更大的机会盈利，先把一个城市打好，有能力了再抢第二个城市，一点点推进。

（四）叮咚买菜：高密度的前置仓，能否形成可复制的效率？

除了以上以门店为基础的模式，到家服务的模式现在也比较火，经过这些年移动互联网的教育，到家这种需求肯定是有的。从逻辑上来说，门店类型企业的投入产出和规模盈利，比较容易测算出来。但叮咚买菜这种高密度的前置仓，模式上其实是很打动我的。

不过，到底它的效率能否形成可复制的效率？有两个值得注意的点。

第一，规模上能不能带来盈利，实际上还有很多的假设需要去验证。现在这个模式成本也不低，需要更高密度的网点，才能抵消成本的上升。

第二，其实它也是一个区域流量垄断的生意，必须做深供应链，才可能实现更高效的经营。而且，这类的平台性公司，会是一个个台阶的向上发展。某个阶段做流量比较凶，到了下一阶段它就需要沉淀供应链，等供应链慢慢磨合，要再突破去提升流量，这样来做持续性的拓展。

同时，它是一个比较重的生意，像叮咚买菜这种高密度的前置仓，无论是它的暗仓，还是营运到家服务，其实都是自己提供的。它的内核其实与零售商没有区别，只是说我把明店变成暗店，把坐商变成行商，它在店里也要分点，有各种盈利上的操作，实际上它的成本到底能比门店降多少，也是一个疑问，还在尝试的过程当中。

（五）社区团购：从B2B快消衍生出来的新市场

社区团购，是团购模式的一个，或者说是最近社交电商的迭代版本，因为有了强大的微信流量池以后，它可以把一部分流量分出来。

这种模式在以社区为单位的范围内，实现了消费者转换。社区团购之所以流行，是因为社区里一些团长，有闲暇时间和社交能力，项目方用互联网的工具，让更多社区里的人跟着她一块买东西。所以，往往宝妈（团长）的家或者她指定一个地方，就变成了自己的店，等于用互联网虚拟的场景，替代了门口的夫妻店。

社区团购做供应链给团长，然后团长负责获客，形成一种分工合作。但团长相当于一个小加盟商，对它的管控实际上跟夫妻店的管控一样，会很不稳定，这家或者那家找我都可以做，反正有好几个品牌。如果你把她变成直营，又会失去活力。

所以，它的演化到底是轻加盟、重加盟，还是一个中间形态的加盟，大家对这里面的管控关系还没有理出来，包括如何才算做的好，还没有一个绝对的定论。

但因为找团长还是一件相对容易干的事，你给工具让她自己去获客，总体的体量起来会快一些。相比于门店，本质上这是一种分流的形式，而不是迭代，你抢了那一点流量很正常。这也会是一个非常区域性的生意，也需要一个个地方打。

因为有些社区生鲜门店本身就是一个平台，它的供应链、SKU数量非常完整，是作为一个标准化的零售体系存在。在社区里，团长能卖的东西是有限的，并不是一个高效率的体系。

当然，现在也有一些生鲜门店在做社区拼团，说实话，会做门店的互联网能力比较弱，它本身有自己的经营哲学，对它们来说，拼团更多是做一些尝试。能不能演化出一套既有门店又有互联网场景的模式，也是有可能的，比如说把店长给变成团长，但都还在不断地演化当中。

（六）谁能区域垄断，谁就能赢得一局？

不同的社区生鲜模式，其实都是在寻找一个恰当的切入口。但和日本不同的是，中国零售商所有最终的模型都是吃独食的模型，也就是全都自己来做，从最源头一直到门店，能挣的钱都自己赚。原因在于，大家互相之间还都不太信任，没有形成一个社会化分工的体系。

大家都是把手伸到对方的利益链条里去，最后只能自己干。所谓专业的让别人干，几乎是没有什么价值会从这个环节分出去，剩下都是自己的，这个毫无疑问。在中国，零售是一个非常残酷的生意，它一定要规模垄断才能生存，就跟阿里、京东一个道理，老一老二还行，老三就没了，不只是说能不能赚钱的问题。

在某个层次或者区域也一样，一定要这样才能活下来。但是中国这么大，这么复杂，吃的东西也特别不一样，所以不可能一家生鲜企业可以做到全国，这种巨头是不成立的。站在中国的角度来看，它们的模型都会以区域市场为中心来发展，最后都会变成区域龙头。

像是我们投资的家家悦，用了20年时间在山东发展成一个营收140亿元收入的零售企业，它其实只做深了几个二三线城市。目前，社区生鲜的状态是百花齐放，几种模式都在快速地抢流量。最后，谁阶段性能够垄断区域流量，谁就阶段性赢了一局。

三、饿了么在批量制造“叮咚买菜”

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