二、我国寿险营销员制度的现状分析

（一）各类营销员制度的介绍

中国内地的大多数寿险公司采用代理人团队运作制度，即通过代理人招揽业务。在代理人管理制度——营销基本法上，有各种形式存在，并各有其合理性。不同的制度或同一制度不同的执行，将导致不同的结果。在目前中国内地寿险市场上，营销基本法大致可分为三种体系：一是以友邦和平安为代表的体系，包括新华、太平洋安泰等，它们在架构和主导方向上都是一样的；二是以信诚和泰康为代表的体系，包括中意人寿；三是国寿基本法体系，。可以这样说，除了国寿、信诚、泰康和中意人寿之外，其它的基本上可以归类为一种模式，都是以最早的友邦制度为蓝本。这一制度的基本特征是：招聘一些代理人，代理人做得好，增员就可以升为主管；主管有管理津贴，根据进公司的时间、业绩量来决定他们最后的升迁和财富积累；公司根据这种不同组织的分裂和整合，来决定他们各自规模的大小。这是在基本法上面的一个概念，基本上这些人在寿险公司里的成长是跟他们的组织息息相关。它们所不同的，就是考核标准不一样，时间不一样，包括业绩、人数等等这些方面的差异，可能设定的级别也不一样，有的公司七级，有的公司九级，有的公司可能是五级，如此而已。但他们最终发展的形式是大同小异。广州最早有两家寿险公司，一家是广州人寿（也就是现在的国寿），另一家是平安保险。这两家开始做个人营销的时候，平安保险是走全国差不多的一个基本法，只是改了一些利益、点数、人数和时间等等，但基本架构没有多大变化。这样的情形下还是有大量的人员涌入，成绩非常好，队伍纪律严明，向心力很强。因为广州人寿聘请了台湾顾问，就台湾顾问来讲，在高费用的利益驱动下，他们会很尽力地带这个组织。直到广州人寿和国寿合并的时候，国寿不认可这一套管理方法，导致保销全面撤出。后来他们虽然全国统一改制，但是都大同小异，以行政管理为主，基本上是公司在经营。他们的行政管理费用比较多，各种各样的激励和奖项频繁。那么，这一种做法下，团队里面形成了一种特别的文化，公司给业务员的支援比较充足，基本上所有的培训以公司的形式来运行，受当时市场的一个影响，他们是完全可以去操作的。直到平安和其它的一些公司在市场上竞争力越来越强的时候，会发现这样的做法有它的好处，也有它的不足。业务员的依赖性过强，独立操作能力偏低。主管的积极性不高，因为主管的管理津贴在行业里面来讲确实是偏低，但这个也有它的理由吧，因为他们得到公司的支援是很充足的，但是培训教弱。特别在平安来说，公司支援与比国寿低得多，尽管点数高一些，但大量的培训和活动都是业务主管自己出钱、出力、出人，经营模式有很大差别。那最后国寿的一个形式，一直到今天全国虽然基本法是一样的，但各分公司的执行有一定差异。简单地归纳以下国寿的经营模式：以行政管理为重，公司支援充足；奖项比较大，业务员依赖性比较强；团队凝聚力比较强，流动性比较小，培训整体较弱，全国来看基本上是这样。此外，公司的成本不易于控制。因为它可能突然偏高，也可能突然偏低，完全取决于总公司下的任务额和要完成任务所付出的经费，以及对第二年成本估算的精确值。

另外两套在市场上最常见的体系。一个是以平安、友邦、新华等等为主的体系，这个体系走的是一种组织利益发展制度；另一个是以信诚、泰康和中意人寿为主的体系，他们走的是一种个人恒久利益发展制度。这两套制度目前是在市场上并行的。比较这两种制度，在友邦和平安这个体系里面，前期发展速度非常快，利益获得也很多，但是经过一段时间以后，它们会收缩。从组织利益来说，以信诚、泰康为代表的个人恒久利益。它开始比较缓慢，利益也比较小，但它走的是点对点的个人利益定位制度，而且随着时间再次延长，未来获得的利益会比前面获得的利益大很多。从成本控制角度讲，友邦和平安在未来几年最担心，他们必须要一段时间后做调整，因为如果不这样做的话，公司的成本会因为组织发展持续增加。而任何一个调整，有些人的利益就会受损失，这是很正常的。在这个成本里边，信诚或泰康一开始就已经确定了，比如说封顶是21个点或者是25个点。这样一封顶，不管将来有多少人进来，不管做多少业绩，它的成本一开始就固定了。因此，公司走点这个点对点的恒久利益可以一直延续下去。至于其他的奖励、竞赛或旅游，也是早早地从保费里拨出这一块，基本上说一年下来不会有多大的偏差。保费少的时候支出的总量就会减少，保费多的时候支出的总量就会增多，但是比例不变。发展速度在这两种基本法制度下，信诚和泰康在公司组建时的发展速度要明显地慢于友邦和平安。根据信诚这个制度，业务员是不能增员的，也不能提本人的管理津贴，他必须往上走，这是个人恒久利益的一块基石。我们可以讲友邦、平安的发展速度是剧快的，发展得过快组织就会面临分裂，组织一分裂他们的收入就会剧减。因此很多团队里面就有各种各样的矛盾产生。在中国内地实行一定会出现利益问题。分裂过快并不是说这有什么不好，而是发现很多新分裂的总监不可能独立地去经营这个部门，造成部门里面有些混乱。在友邦的制度下，快速有效维持自己收入水平的方法，可以通过是不让手下的主管或主任的晋升，或者把某一个主管干掉，使他降下来，从而达到维持自己收入水平。因此，矛盾就会增加，很多人都在防范。最终团队的瓶颈产生，组织总做不大；这些主管的收入也就产生瓶颈，总是扩不大；那他对未来也就慢慢没有希望。恒久利益制度，孤儿单佣金是往上走的，组内任何人不得异动。这样的话，人员的留存率会有大幅度的提高。一个制度本身没有好坏，它的存在是合理的，那有人为的因素在里面，就一定会导致一些问题。

（二）目前我国的三大类营销员制度特点

1.组织形式

组织结构是国寿体系发展较大，平安次之，信诚最小。国寿、平安、友邦都是以团队组织发展为主，前期发展速度较快，相比之下平安、友邦教稳健教快、国寿是大进大出型，架构不稳，信诚、泰康前期发展较慢，但最稳。

2.营销员的资格与晋升

由于同属一种营销委托报酬制度，三种模式下，营销员资格与晋升大同小异，只是在考核时间和业务数上有所不同，刚进入公司的新人与公司签订委托合同，都会有专属保护期，保护期内设立专门新人的责任津贴，在新人入司后设有详细的晋升标准，晋升标准根据营销员的营销成绩和续保率设定。对比下，信诚、泰康资格与晋升教快，而平安在团队建设上较完善，国寿在新人投入上较大。

3.营销员制度的工资体系特点

寿险营销员的劳动报酬大多是以相对固定的佣金制以及体现展业效率的业务推动奖金为主。由于过去追求新保单的增长，寿险公司曾一度增加业务推动费用及奖励，浮动的高额业务奖金虽具有强烈的刺激性，但却使营销员的晋升和收入极不稳定，特别是国寿体系，导致营销员大批脱落，销售秩序紊乱，有许多不良营销员为了高额的奖励进行违规操作，致使全社会对人寿保险产生了极大的不信任。

4.营销员制度的教育体系

各寿险公司独自的教育制度大同小异，包括新营销员展业方法和营销技巧的教育，对独立展业的营销员的继续教育，以提高其保险设计、金融、税务等咨询能力，寿险公司十分重视营销员的教育培训作用，下了极大的功夫。但是传统的制式和非制式培训以平安、友邦教完善健全，信诚、泰康也在教育培训上下了大力气，国寿相对在教育的制式非制式上整体培训较弱。

5.营销员制度的监管体制

为规范保险销售行为，促销宣传材料的规定及禁止非法推销等，禁止寿险营销员大量采用与大量脱落而引起的寿险市场的混乱局面，保险监管部门出台了相关的文件规范展业行为和诚信原则。但三套基本法在执行监管体制时，营销员在高推动高激励的奖励政策下难以实施，尤其诚信和法律法规培训流于形式，只能通过改变根本制度才能有效解决。

以上是我国现行的三套基本法模式现状的介绍。

三、适合我国国情的寿险营销代理

寿险个人代理人制度本身并非生来就不完善，之所以在我国运作的不好，关键是由于我国缺乏良好运作的根本基础，具体表现为我国社会保障和法制建设不完善，人们的法制意识不强，诚信缺失以及中国传统文化背景所导致。从以上我们看到的，是中国内地市场这么多年以来，营销基本法从国寿、平安到信诚的制度演变状况，未来可能会有更多的。因此，应从我国实际情况出发来进一步改革与完善我国当前的寿险营销制度，在这方面日本寿险营销员制度是值得借鉴的。

（一）借鉴国际先进的寿险营销员制度，实施适合我国国情的寿险营销代理

本人觉得目前我国可以采用半雇员制。简单的说就是：

1.部门主管拿底薪和营销奖金以及部门绩效提成；组织会相对固定人数，每个组织150人。

2.对于保险公司招聘的代理人工作满3年或4年的，通过严格考核其业绩、业务质量及客户满意度，选拔一批较高素质的优秀代理人，吸收他们到保险公司作为公司的正式员工，发放适宜的基础工资，给予其社会养老保险、医疗保险及其他一切正式员工所享有的福利待遇。以正式员工的身份对其管理，有利于从业人员最大限度地坚定终身为之的责任，摒弃朝不保夕的弊端，从而提高各方面的管控效能，消除短期行为。这样的到底对中国内地市场会有怎么样的影响。

而且业务员拿佣金将比同业稍高一点，因为我们节省了很多管理费用，这就是我要谈的主要内容，不同的制度以及执行最终可能导致不同的结果。

（二）适合我国国情的寿险营销代理制度特点

1.组织形式

从理论上讲，为了解决委托人与代理人之间利益矛盾和信息不对称带来的逆选择和道德风险，委托人采用以其自己的收益情况为标准给代理人分成合同形式的激励和约束机制，并将委托人的部分风险转移到代理人身上。这种机制虽可激励代理人积极工作，但同时也具有代理人被错误奖惩的负面效应。如，当代理人确已付出了努力，但由于外界因素而使保险人未获得收益，代理人将得不到报酬，就可能会因此而降低其努力程度。实行半雇佣制可在一定程度上解决这种矛盾。半雇佣制可操作如下：1.部门主管拿底薪和营销奖金；组织会相对固定人数，每个组织150人。2.对于保险公司招聘的代理人工作满3年或4年的，通过严格考核其业绩、业务质量及客户满意度，选拔一批较高素质的优秀代理人，吸收他们到保险公司作为公司的正式员工，发放适宜的基础工资，给予其社会养老保险、医疗保险及其他一切正式员工所享有的福利待遇。以正式员工的身份对其管理，有利于从业人员最大限度地坚定终身为之的责任，摒弃朝不保夕的弊端，从而提高各方面的管控效能，消除短期行为。广大客户在接受服务时，会增强信赖感和忠诚度，从而全面提高寿险企业的形象和信誉。对代理人的考核期不可以太短或太长，太短难以达到真正的考核目的，太长会使代理人丧失信心。建议设为1～3年较合理，因为一方面1～3年内可以充分考核个人代理人的业务素质，对业务规模的考核虽随时可以进行，但对业务质量的考核在太短时间内却难以达到目标，如业务退保率、续保率、客户投诉及反馈意见等往往需要一个时间过程才能获知；另方面，考核期设为1～3年可以使个人代理人对未来充满信心，从而激励其积极开展业务，承揽高质量、合格的业务，增强其对客户负责的态度。

2.营销员的资格与晋升

营销员在进入公司的前1个半月作为“特教实习生”与公司签订委托合同，学习人寿保险的基本知识及接受最基本的实践训练。公司每月办1次销售资格考试，考试合格者需在监督官厅进行登录，然后保险公司才可与其签订雇佣合同。作为正式的营销员进入公司后，1年内为培训期，第2年起进入专门部独立从事寿险营销。专门部设有详细的晋升标准，晋升标准根据营销员的营销成绩和续保率设定，同时按季度考核其销售活动情况，以鼓励其开展有规律、稳定的展业活动，分为3级8档：营销专员、中级营销专员、高级营销专员、营销经理、中级营销经理、高级营销经理、营销顾问、高级营销顾问。部门主管根据能力高低由公司指定，并完成一定业绩考核，并有使用部门业务推动费用的权利，分有4个档次：销售总监、主管理助、副主管、部门主管

3.营销员制度的工资体系特点

个部门主管拿底薪和营销奖金以及部门绩效提成；人代理人成为寿险公司正式员工后，其工资体系可基本上由三部分构成：一是固定工资，即根据营销员的具体级别支付的月固定工资；二是浮动工资，根据营销员每月的营销成绩按月支付；三是奖金，根据公司的经营效益定期发放。这样的工资体系既可满足营销员的稳定性需要，又可同时实现对员工的激励与公平对待。

4.营销员制度的教育体系

半雇佣的制度下可以加大教育培训力度，提升教育培训的档次，在半雇佣制下，应改变原先个人代理制下粗浅的培训制度。当前保险业的迅猛发展给寿险营销员提出了更高的要求，寿险营销员正面临着由低水平推销型向高水平专业顾问型和功能型转变，要适应这一需要，就必须加大对营销员的教育培训，提升教育培训的水平。在这方面，我们可以借鉴日本寿险业的经验，通过教育培训使营销员通过不同水平等级的考试，可分别设为：新营销员必须通过的资格考试，通过学习和考试，掌握基本的专业原理知识和销售技能；对于上岗后的新营销员，为进一步提升其业务素质，可借鉴日本专业课程考试方法，促使其进一步掌握相关行业知识和销售知识；当优秀的个人代理人成为公司雇员后，还应设置不同层次的资格考试，以使这部分优秀员工逐步达到专业顾问水平及保险专家水平，具备为客户提供保险设计及风险管理、金融理财、税务等方面咨询服务的能力。

5.营销员制度的监管体制

在半雇佣制下保险监督管理部门可制定切实可行的监管方案以加强监管，当前我国寿险个人代理人展业活动混乱，原因之一是监管不力，即如前所述，由于信息极不对称给保监部门的监管带来较大困难。在半雇佣制下，一方面由于该制度本身的激励，代理人的行为会趋于理性和规范化，另方面，个人代理人在成为正式雇员后，寿险公司就可以有计划地对其加以监督和管理了，因而，保监部门可以通过颁布健全的营销员监管法规，并监督检查寿险公司执行情况来达到对寿险营销员的监管。

参考文献

[1]孙蓉，张华.发达国家保险中介人制度模式及其启示[J].财经科学，2002(4).[2]林琳.保险代理人的委托理论研究[J].上海保险，2003(4).[3]郭颂平.论我国保险代理人制度的完善[J].中国保险管理干部学院学报，2000(1).

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