联华超市在初创期由于资金缺乏，资金来源不足等原因。为了创业发展，联华超市企业主仅从自身利益出发，多考虑如何最大程度利用员工已有技能，而或主观或客观的忽略对员工潜质的再发挥、再投入。然而，当企业发展到一定阶段时，企业实力日渐增强，联华超市资金积攒到一定程度，维持企业运转不再是民营企业面临的主要问题。企业进入疾步扩展时期。在这一时期如何进一步发挥员工的积极性、创造性，最大程度留住人才以及做好企业元老级员工的平稳更迭，成为民营企业主们面临的主要问题。联华超市员工激励现状主要有：

1.激励形势单一，漠视对联华超市员工深层次的激励。联华超市主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励[孔繁敏：《现代企业中的人事管理》，中国流通经济，第5期，2013年]。物质激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

2.激励措施针对性不强。联华超市对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合联华超市自身的业务和管理特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。在对公司的分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。

3.对激励机制理解不正确、不配套、不平衡。从现状分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张[孙培秋：《人力资源管理》，经济学报，第3期，2013年]。

（三）联华超市员工激励有利现状

1、年度奖金。联华超市年度奖金是与企业、部门当期财务年度的绩效结合起来，直接对其进行激励。主要采用计件制、计效制、佣金制、团队奖励制等方式来实施。它是一种短期激励手段，对企业员工有直接的激励作用。 

2、长期激励。长期激励是和联华超市企业的长期业绩增长相结合，长期激励根据员工一年以上的贡献发放。长期激励有多种方式和不同分类，根据激励内容可以分为股票奖励和现金奖励。

3、荣誉激励。荣誉需要归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。既然我们承认马斯洛的自我实现需要是人类最高层次的需要，那荣誉激励就当之无愧的可以称之为终极激励手段。荣誉激励，不多耗费民营中小企业的资金力量，就能让知识型员工满足最高层次的需要，当属绝佳之策。 

4、沟通激励。联华超市企业的管理者首先要在企业内创造一个鼓励沟通的良好氛围。沟通是个需要双方配合的事情，管理者要有耐心，通过自己的努力让知识型员工畅所欲言地发表看法和建议，知识型员工也要开诚布公，让管理者真正意识到基层工作中的问题，从而共同排除困难、齐心协力地把工作做好，把企业做大。

5、学习激励。联华超市企业应该督促员工树立终身学习的观念，把学习看成工作和生活的第一需要；不断接受新观念、新事物，实施新想法和工作策略，保持自己的学习能力。联华超市企业帮助员工建立自己的信息系统，扩展信息来源，增加员工与同事、经理共同探讨问题的机会，鼓励其提出自己的想法，分享别人的经验；使员工跟自己感兴趣领域的专家保持联系，建立自己的知识管理系统。鼓励其扩大现有工作内容，寻找更多的有挑战性的工作机会，如争取工作轮换、参加新的工作团队或新的工作项目组等。这样，不断丰富员工在不同岗位的经验，增强其职业适应能力，同时为企业人才储备打下坚实的基础[林军：《民营企业激励机制的缺陷及完善对策》，交通大学出版社，2014年]。

四、联华超市企业员工激励存在的缺陷

（一）联华超市企业缺乏战略规划，员工看不到未来

战略规划，就是让员工看到未来：在某种程度上，不得不承认联华超市企业的“现在”在无法与大企业竞争；能比拼一下的更多的是“未来”，如果也没有未来，那么还有什么可以拿来比拼呢？规划就是让员工看到可预期的未来。很多联华超市企业没有战略规划，有代表性的观点是：环境变化很快，有规划也是样子，不如随机应变、小企业就是船小好调头，老板自己心里清楚就行了。当然，我不否认很多联华超市企业高层对企业发展有自己的或明晰或粗略、或系统或零散的看法，但这些看法是否为员工所知、是否为员工认同则是大问题。

联华超市企业战略规划不仅具有指明企业发展路径的作用，还能够凝聚和激励员工。正如长征，开始就是漫无目标的撤退，如果这种情况长期持续下去，风险巨大；但毛泽东通过一份过期的报纸了解到陕北红军、根据地的存在，确定了转移的目标。联华超市企业也是如此。对于大企业，很多员工也不清楚企业战略、发展目标，但他会自然、甚至盲目地相信一点，企业盘子大、稳，自己的位子自然也很稳固；长此以往，则惰性增长、骄娇二气就会冒出来。对于小企业，问题则会严重得多：企业一旦有发展不稳的迹象，很快大量员工就会离职；而且难以吸引优秀人才，因为越是优秀人才越看重职业发展。试想，一个快速发展的联华超市企业在风投进入、上市在望的情况下，自然有大量高级人才进入；而如果这家一旦上市受挫、遥遥无期，某些高级人才恐怕就会另谋高就[陈海谊：《民营民营企业员工激励机制的探讨》，科技进步与对策，第8期，2012年]。

（二）缺乏完善的激励机制

由于多数民营企业采取的是家族式管理模式，导致民营企业内部缺乏系统的激励制度，企业的激励具有很大的随意性。很多民营企业的管理者经常凭借个人喜好和主观判断来决定对员工的奖惩，经常是惩罚多奖励少，承诺多兑现少，对员工的激励没有一个明确的标准，对于家族内部的成员和外部的成员经常区别对待，使非家族成员感觉被视为“外人”。很多员工对这种非制度化的激励机制难以认同，对企业缺乏归属感，导致工作积极性下降，甚至离开企业另谋他就。此外，联华超市企业缺乏完善的激励机制还突出表现为联华超市企业激励过程中往往难以真正做到按标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持落后，激励形同虚设。很多管理者都认为激励常规性的工作，无须花太多的精力，结果导致公司内部人员频繁跳槽。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才[7]。一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。大多的联华超市企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些，奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有一定依据，即对工作业绩的考核。联华超市企业应当根据实际情况建立起激励机制，不仅要让员工明确工作目标，还要让其了解相应的回报，这才能调动员工积极性，促进企业发展。

（三）物质激励不合理

（1）薪资激励问题：我国传统的国有联华超市企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等特点。我国等级工资制的框架和工资水平从50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。联华超市企业工作定额和分配制度不合理，由于定量鉴定劳动差别依据较少，致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价，调整工资或计算奖金的考核只能用软指标，不能与劳动贡献挂钩，职工会产生“按薪付劳”的心态[王成荣：《企业文化》，企业管理出版社， 2013年]。

（四）缺乏对员工的培训激励和文化激励

很多民营企业在对员工培训方面存在认识上的误区。他们把培训投入的费用视为企业的成本，认为从节约成本的角度，应该尽量降低企业的培训费用。民营企业主对人力资源的投入非常有限，人力资源培训多流于口头承诺和形式化，导致培训资金无法到位，人力资源的开发力度落后于企业发展的要求。大多数联华超市企业在对员工进行培训时也只局限于一些短期行为，内容也只以企业的应急需求为主，没有建立与企业发展战略相匹配的培企业文化是企业的价值观、行为准则、经营理念等方面的集合，是企业的精神和灵魂。优秀的企业文化是企业发展的精神动力，是一种长期的无形的激励力量，因此，我们可以运用企业文化最大限度地激发员工的积极性和创造性。但一些民营企业的领导者由于长期以来受家族观念的影响，缺乏对企业文化的认识，认为企业文化是虚的，没有什么实质内容，不需要浪费精力去建设。认为企业文化的建设应该是一些大型企业的事情，作为民营企业没有必要去建设企业文化，因此，企业长期处于一种企业文化缺失的状态。

五、提高联华超市企业员工激励的对策分析

（一）制定联华超市企业战略规划，让员工看到未来

明确企业的愿景和战略后，将战略目标按照财务、客户、内部运营和学习成长四方面分解公司关键成功要素，通过关键绩效指标的筛选，确定最终的关键绩效指标体系。企业的战略是创新发展战略，从财务、客户与市场、内部运营、员工学习与成长四方面进行部门层面指标分解时，根据各部门对各项指标完成率贡献率、不同类部门的绩效关注点和各部门的特点，制定部门关键绩效指标，并按照关键绩效指标的“重要性”及对部门绩效的贡献度确定指标权重。下表为各部门具体的、可衡量的关键绩效指标。　　　　　

在系统构建了各部门的关键绩效指标后，为了让员工明白自己对公司战略目标实现的作用和衡量自己工作绩效的标准，需要将部门层面关键绩效指标分解传递到岗位层面，使每个员工清楚认识到自己所在的岗位对企业战略目标实现贡献。由于不同岗位对组织绩效和部门绩效的贡献不同，各部门的绩效关注点也存在差异。

（二）完善联华超市企业员工激励机制

加强企业制度建设，形成服务价值观建设与发展的良性循环，制度是企业维持正常生产经营的必要条件，是服务价值观塑造的有力保证，同时也是服务价值观塑造的一项重要内容。严密规范化的制度有助于联华超市企业员工按照各种规范严格要求自己，按规章制度办事。建立与完善服务价值观建设的激励和约束机制。通常采用的激励机制包括：一是物质激励。在现阶段的社会中，工作大多还是谋生的手段。工资是人们工作的重要原因。因此，为了服务价值观的落实和巩固，必要的物质激励是不可或缺的。通常，企业可以改善薪酬制度，使其具有激励的功能，如设立与工作绩效挂钩的奖金、技能工资等制度。二是精神激励。精神激励是通过满足员工感情上、精神上的需要，对员工的工作给予肯定、表扬和奖励，通过让员工实现自豪感和满足感来落实员工的服务价值观，提高员工的工作效率。三是工作激励。工作激励主要是对服务优秀的员工大胆重用，给员工更多的、平等的机会，让员工因自己的潜力得已发挥而有一种来自工作的成就感和满足感。约束机制则重在运用利益杠杆对员工的求利行为进行必要的约束和惩罚。通过约束机制，对员工不正当的谋利行为，予以行政的、经济的处罚。

（三）建立科学的薪酬和绩效考核体系

知识经济时代下知识型员工对企业发展有巨大作用，企业应当深入研究知识型组织员工的特点和需求，走出知识型员工激励的误区。通过对上述问题和知识 型员工特点的分析，提出几点激励策略：根据不同工作内容、性质和职位要求的特点，综合使用高弹性、高稳定和调和型薪酬模型。在福利发放上可采用自助餐式福利，为员工量身订做一系列合适且费用平衡的福利项目供其选择。还可以实施股权激励，从而增强知识型员工的归属感，提高其满意度。绩效考核是激励的基础，企业必须配合建立完善、公正的绩效考核体系。管理者应及时兑现与考核体系相符的薪酬奖励方案，使员工感到自己的付出得到企业认可。合理的薪酬和绩效考核体系使员工的贡献收益与企业的发展密切相关,服务于企业战略和目标[林民书：《论我国中小企业管理模式及其体制创新》，云南财经大学学报，第4期，2014年]。 

（四）物质激励与精神激励相结合

物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成、缺一不可的。物质激励主要是付给劳动者的薪酬，薪酬可以满足员工的物质需要和成就需要，调动员工的劳动热情。为了使物质激励起到更好的激励作用，应该注意以下两个方面：一是设计公平合理的薪酬体系。员工认为薪酬分配是公平的，才可能使薪酬发挥激励作用。二是设计对外具有竞争性的薪酬，吸引和留住优秀人才。精神激励就是满足人的较高层次需要即社交、自尊和自我实现需要。精神激励对于层次比较高的人的作用更加明显。对于这一群体要有针对性地给予适当的精神激励，以此产生积极的效果。

 联华超市企业员工激励要因人而异，因需要而异：管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。联华超市企业对经济基础较差，教育程度较低的普通员工，先以物质激励为主，精神激励为辅，逐渐引导他们追求高层次的需要，使精神激励占据主导地位。对高学历、高素质的员工而言，由于他们的需求呈现出多样化和高层化，他们不仅追求物质上的满足，而且也追求精神上的满足，所以对他们的激励主要在于激发其高层次动机，如工作上的成就感、职业生涯的发展、自我价值的实现等激励。

六、结论

服务质量是民营企业的生命。顾客在企业的消费是一种精神体验，服务质量不仅取决于民营企业的硬件设施，更取决于员工表现。服务人员服务态度和综合素养对服务质量的高低、顾客满意与否甚至顾客会否有后续购买行为都会产生直接影响。民营企业员工激励的困境主要有：民营企业缺乏战略规划员工看不到未来、轮流坐庄搞平衡，挫伤先进员工的积极性、物质激励与精神激励形式单一、物质激励中存在问题、人才培养和选拔主观随意性大、缺乏完善的激励机制、缺乏对员工的培训激励和文化激励等困境。解决的方法主要是：完善民营企业建立战略规划让员工看到未来、调动员工的积极性、物质激励与精神激励相结合、调动员工的积极性、建立科学的薪酬和机械考核体系等方法。

从总体来看,多数的民营企业目前的员工激励机制还未尽完善, 管理具有科学性，更具有艺术性，人力资源管理是管理中的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。

参考文献

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