图2-1 **后勤服务有限公司组织结构图

由上图可见该公司组织结构方面出现如下问题：（1）唐某身兼多职，既是文秘，又是出纳，又是人力资源部；（2）最高领导董事长和总经理分摊管理具体部门，管理细节多；（3）董事长、总经理、财会部之间无制衡，公司项下4个部门独立存在，无交叉业务，部门之间相互交流少。因为人员的不到位，导致最高管理层、财会、人力之间职能混乱，相互制约因素少。（4）责、权不统一，特别是中间管理层，责任多，权力少，付出多，得到少，高管在强调责任的同时，没有相应的权利、待遇跟上，使得主管产生消极和对高层的管理能力持不信任态度。在实际管理过程中，比如部门的绩效考核方案由各组主管制定，公司没有统一方案，考核管理混乱，造成最高领导层和各组主管、主管和员工之间关系紧张，让员工没有归属感。这些现象出现在很多中小企业中，特别是小微型企业，为了节约资源，员工甚至领导身兼多职，内控体系混乱，员工由于看不见领导的管理能力，导致不信任。

（二）员工素质参差不齐，思想不统一

据第二次全国经济普查统计 2008年我国私营企业从业人员中拥有高、中、初级技术职称的人员分别达到76.7万人、274.1万人和446.6万人,较2004年年均增长率分别为12.0%、10.8% 和 13.1%。虽说目前中小企业员工的综合素质在不断提高，但由于某些行业属性的制约，有些中小企业仍然存在员工素质参差不齐的现象。

由于城市的开放，很多企业外来务工人员占比较大，该类人员主要从事体力劳动工作。由于从农村到城市，这部分人思想观念滞后，竞争意识淡薄，学习观念落后，接受新事物的能力较差。员工的文化水平高低决定着学习能力的高低，接受新理念新技能程度的快慢。多数员工在上岗前未能进行岗前技能培训，在日后的工作中，学习机会少，领导与员工、员工与员工相互交流少。

（三）高层管理者对企业文化意识不够，只重业绩，求增长

企业文化是企业在生产、经营和发展过程中所创造的精神财富及物质形态的提炼，其具有传承性。企业领导者好似人的心脏，领导者的个性特质决定一个企业的个性特质，也就是企业文化。企业的成功、企业文化的优秀和企业领导的卓越领导才能是密不可分的。有些企业的老板认为企业文化，不就是搞个口号，树个牌子，弄点华而不实的宣传，再说现在企业还没壮大，不需要在这些方面搞突破和经费支持，企业要发展，要强大，不就是要先把业绩搞上去，有了利润，规模才会大起来，等有几百，几千个员工的时候才来建设企业文化也不迟。这是很多小微，甚至中型企业老板的想法。这些领导者大多是从自己单独创业开始，自身教育程度受限，在思想观念上对建立企业文化不够深刻，没有专门接受过公司管理，人才管理培训。

（四）只一味模仿优秀企业，未形成一套自身特色的企业文化

“东施效颦”比喻模仿别人，不但模仿不好，反而出丑。目前，我国很多中小型企业的领导者都已经意识到企业文化对企业发展的重要作用，接受专业培训，解读成功案例，事后，可能会将学到的企业文化成功案列原封不动的照搬到自己企业中去，实施不久后，就发现这套方案根本不适合。

企业文化是独一无二，不可替代和模仿的，要有区别。如本田、丰田，同样日本造汽车的，丰田是重质量，本田强调性价比，更受普通老百姓欢迎等。所以说企业文化重要的是要打造一个独特的而且难以模仿的文化体系。 

三、中小企业文化建设的对策分析

（一）加强企业领导、员工对企业文化的认识和参与

企业文化的建设与企业创始人密切相关，领导者引导员工的行为和意识，推动企业向前经济发展。企业文化要做到全民参与。首要企业领导层要充分认识企业文化在企业管理、发展中的作用和重要性，要身体力行，树立榜样。中小企业文化不能以所有者个人为中心，企业文化并非老板文化，而应以企业全体员工为中心，充分体现出员工在企业中的主体地位。

在企业文化推广中，企业领导人应积极投入参与，发挥带头表率作用，中小企业规模小，人员少，领导人要通过言传身教，向基层员工传播企业文化的理念，企业价值观和管理思想，同时也要重视员工的个人想法，激励鼓励员工实现自我价值。总而言之，企业负责人在自己参与的同时，要具备感染力，所有员工一起加入进来，支持认同并且推广企业文化，从而达到完成各项经营目的。

（二）以人为本，增强员工的归属感和工作的满足感

以人为本，是科学发展观的核心。目前很多企业都已经认识到“以人为本”在建立企业文化过程中的重要性。中小企业员工人数少，生活水平、思维想法和大型企业、国企员工还是有一定差距的，如何在“以人为本”的基础上，建立企业文化，促进公司整体发展是领导者必须考虑的首要问题。

企业文化的建立可以从物质和精神两方面入手。由于中小企业规模小，员工分布较集中，领导可以考虑从改善办公环境入手，设一个能让员工在工作期间放松片刻的咖啡吧；开展领导者个人的经验分享沙龙；在开展技能操作培训外，多加入管理、强调企业文化建设的培训。在员工内部，适当关心员工除工作以外的生活并对有需要的给与帮助，使之觉得组织在关心，公司也是“家”，有一种归属感。同时提供公平的个人晋升机会，在员工在工作中实现自我价值和升值。

（三）建立良好的沟通机制

企业在经营管理和日常事务中，由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流，常会需要问题、摩擦和矛盾。这些都会影响工作气氛、工作效率、员工心态和士气，使企业确实一股凝聚力。所以，沟通是企业文化建设的一个主要内容。

企业要塑造一种无缝沟通文化，包括上下级之间和平级之间。首先，公司领导作出榜样，养成主动和员工沟通的习惯，不要发生问题才沟通。在处理完业务后，主动找中层干部进行沟通，也可抽出时间主动下阶层进行走访慰问，或者找一些优秀员工、甚至问题员工进行谈心。领导作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。

企业要建立良好的沟通机制，必须提供沟通的机会和手段。可以业余时间筹办集体活动，家属活动，还可以利用各种软传播，如企业内刊、短信咨询、企业内部论坛、领导信箱等。使“沟通”穿梭在工作生活的各个角落。

（四）创造企业核心价值观，培养员工凝聚力

企业价值观简单地说就是关于价值的观点。企业价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导员工行为的一系列基本准则、原则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用，可以理解为企业价值观就是能指导企业、企业员工行为的准则。 

企业的核心价值观是企业文化的动力，一般分成职业化价值观和业绩导向价值观。职业化价值观如诚信、责任、信任等，一般指态度和行为准则。例如松下公司价值观：产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩；业绩导向价值观，如创新、效率、客户第一。例如TCL价值观：为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益。可以看出，一个优秀企业的背后，必定有自己的核心价值观，是企业的标杆和指南针，指引员工奋发图强的方向，形成一股强大的推动力带动大家，使个人目标与企业最终目标相一致。

四、结论　

我国中小企业的发展对于我国经济社会发展起着非常重要的作用，现在许多中小企业所面临的问题就是长期发展下去，其中没有成功的企业文化是一个很重要的原因。很多中小企业的创立者往往把企业是否赚钱和生存放在首先考虑的问题上，而忽视企业文化的建设或者说根本没有企业文化建设的意识。中小企业的文化建设已经明显滞后于企业自身的发展，跟不上发展要求，所以说建设企业文化是刻不容缓的。 

本文通过认识企业文化重要性的基础上，对中小企业文化建设的现状进行了分析，并归纳总结了目前我国中小企业企业文化建设的问题，主要表现在对企业文化认识不足，一味模仿等原因并对其进行剖析，提出具体解决途径，最从而解决文中所提出的问题，为中小企业文化建设找出出路。

中小企业文化建设可以从物质文化和精神文化入手，要在寻求绩效的同时，以人为本制定一系列规章制度，引导员工思想和行为。领导者更要身体力行作出榜样，文化建设要做到全员参与和认可，才能更好的实施。

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