再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。因此在民营企业招聘员工时，不强调招聘精英，而强调的是在对员工的团队管理。首先，精英的要求一般都很高，民营企业没有那么多资本聘用精英。其次，精英的流动率都偏高。精英都有一种高高在上的感觉，一旦组织目标和他个人的目标发声冲突时，他们不大愿意屈服，从而损害组织利益。再次，团队建设完全可以取代精英。

华为公司人力资源管理

华为公司人力资源管理现状

深圳华为技术有限公司创立于1987年，现在已经成为中国最成功的民营企业之一，去年，美国（商业周刊）把他列入全球最有影响力的10个企业的名单，与苹果，谷歌等齐名。从最初的20000元到今天的超过180亿，发生巨变的不仅仅是华为的年收入，还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源

华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质，高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励，自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。

华为公司目前面对的人力资源问题

一：组织结构问题

   公司刚成立时，员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构，这种权责分明，协调容易，快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。随着企业的高速发展，公司规模的不断扩大，华为公司的机构日益庞大和复杂，部门间，岗位间的责任和权限经常不明确；各大部门间的横向沟通陷于停滞状态，资源难以共享，工作效率开始下降。公司的管理干部普遍感到工作繁忙，事务纷杂，经常加班加点，却仍感力不从心。这固然与公司日益壮大有关，也反映了华为员工的敬业精神。但是，在另一方面也反映了公司的工作效率的相对低下。

二:人员构成的问题

华为员工中，工作5年以上的占12%，工作4-5年的占23.5%，2-3年的站38%，1-2年的占18%，1年一下的占8.5%，这种工龄结构说明华为的职工流动性很大，大部分职工的工龄都在1-4年，五年以上或者一年以下员工比重偏少，说明企业不能长期留住员工，当然这与华为公司的高速发展战略和近年的人员招聘有关。

三：薪酬管理的问题

对高技术企业而言，人才的囤积既是一种人才储备的方式，也是一种高成本的资源浪费。因为员工的招募对公司而言也是一种投资，既然是投资，那么就应该为企业创造价值，为企业带来相应的收益；既然是投资，对企业而言业也就存在着风险。这种风险具体表现为：资源管理方面的风险和经营风险。在人力资源管理方面，大量高学历的员工被招募进来后，公司却无法为他们提供发挥专长的机会。对于这些员工而言，由于缺乏个人的成就感而会萌生去意，在客观上造成公司的高流动率，对公司的形象造成负面影响。

华为公司人力资源管理的对策

一：人性化管理

  2009年6月18日，华为在发布的（2008华为社会责任报告）中宣布，华为首次设立“首席员工建康与安全官”一职，并任命华为前首席执行官纪平担任此职，其目的是进一步完善员工保障与职业建康计划。就在几乎所有人都将“狼性”作为企业文化的敌意关键词时，华为却逐渐在企业文化中加入更多的“温情”

二：树立标杆，形成机制，持续培训

   为了增强技术商业化的能力，做到卖出去的技术才有价值，华为必须大批量技术商人而不是科学家。围绕成批培养商业工程师的问题，华为开始了新的探索。经过充分论证后的结果是：华为必须建立一套国内没有过的全新人才培养体系。这套体系以英国的职业资格体系为蓝本，充分吸取IBM，微软等西方企业以及日本企业的特点，在结合中国国情的基础上逐步发展起来的，这就是被任正非称为“华为过去十年三大变革”之一的任职资格管理体系。

三：三位一体的激励机制

   2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，214级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限。并没有参与这次额配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿，17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。华为2010年虚拟受限股每股分红预计2.98元，较上一年的1.6元增加近一倍，每股净资产增值预计达5.42元。这是华为自2001年首次没有保留利润进行全分红，内部称此举以便新员工构股，体现出人性化考量。

四：三鼓励三优先的用人方针

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