保险公司基层内勤员工流失问题研究——以安邦保险深圳分公司为例(三)

图4 安邦保险深圳分公司2010-2015年内勤员工流失率

在安邦保险内部，2010-2015年深圳分公司同天津、上海、广州、北京等一线城市的分公司对比，其基层员工流失率参见图3.9。如图所见，2010-2015年，安邦保险一线城市的分公司基层内勤员工流失率均有不同程度的提高，其中，深圳分公司的流失率提高了2.55%，仅次于广州分公司的3%，其基层内勤员工流失率列5个分公司的第二位。可见其基层内勤员工流失并未得到有效控制。

图5 安邦保险一线城市分公司基层内勤员工流失率对比

三、安邦保险公司深圳分公司基层内勤员工流失原因分析

（一）薪酬福利激励健全度不足

保险行业的性质决定了其不但在外勤员工的薪资上采取宽带薪酬的模式，且在内勤员工的薪酬上多数也采取的是层级式宽带薪酬模式。针对基层内勤员工而言，普遍会从最低档到最高档按照职位以及资历的不同经历几个层级，但每个保险公司的层级以及级差可能是不同的。深圳市场上，安邦保险深圳分公司基层内勤员工平均收入水平明显不具备竞争优势。其薪酬的均值是4813元，仅高于平安保险的4776元，远远低于排在第一位的太平洋保险的6114元。在深圳这类一线城市，其消费水平之高是毋庸置疑的，因此，几百元乃至上千元的薪酬差距足以吸引基层内勤员工产生跳槽之心，所以说，薪酬竞争力有限，成为安邦保险深圳分公司基层内勤员工流失的一大原因。

（二）绩效考核有失公正

安邦保险深圳分公司的绩效考核体系所贯彻的精神是“赛马制”，每次考核必排除一、二、三名，以此类推。同时规定同一考核排组中以10人为最低被考核人数，有些考核组的被考核者甚至超过20人。就基层内勤员工考核关系而言，普遍情况下，考核人安排的是室主任级的直接管理者，不过，最后给出排名名次的排名人几乎除了部门长就是分管总（副总），排名人与被考核者之间相隔的管理层级起码有两个，前者对后者的认知及其日常工作成绩的了解有限，这就使得考核排名演变为排名人几乎都是凭对被考核者的平时印象进行打分，最后的排名同印象好坏直接相关，而被考核者的实际工作绩效几乎就很少作为依据被考虑其中了。也就是说这种考核机制多数情况下是主观感觉取代了客观成绩，数据支撑比较单薄，事实支持并不充分。

（三）内部晋升机会缺失

成立至今，安邦保险深圳分公司业绩卓卓，并在很多方面进入成熟阶段，比如管理模式、组织架构，乃至业务平台等等，其管理资源缓慢增长。截至2015年，共设有D、E类干部职数共计74个，现在岗58名，职数资源空缺16名。公司对干部降职（级）的退出机制相对审慎，现在岗的管理人员除非遭遇极端环境，否则几乎并不涉及降职（级）。新生代基层内勤员工中不乏表现优异者，不过，在现有机制下，其晋升机会也是比较少的。当这部分群体深感其个人进取心以及能力等指标已达某种高度，但现有公司无法再使其通过职位晋升获得认可与更大的发展时，将必然选择另谋他就。基于近几年来的离职去向统计来看，流失到其他保险公司的离职员工中的80%以上是看重对方公司提供的相对更高的职位，而不到20%的员工仅着眼于薪酬。这表明，对于基层内勤员工而言，他们之所以会选择离开，另一个重要原因便是出于职业发展空间的考虑。

（四）公司文化高压性

多年来，基于经营哲学，同时也是保险行业激烈的竞争形势使得安邦保险深圳分公司高层将“竞争”与“淘汰”视为重点，而对“激励”的重视程度则显得逊色许多，主要表现在三个层面上：一是战略部署、二是管理意识、三是具体行动。自上而下式的管理链条，通过层层压力传导形成全员机制。基层内勤员工的事务性工作往往最为具体，相对比较繁杂，加之领导所给与的层层压力，也就愈发显露出企业文化的高压性，同“快乐工作、健康生活”这一主旨愈发偏离。激烈的市场竞争环境下，高层的经营压力是可想而知的，也就会自然加大了基层各内勤岗位员工的劳动强度，髙压性的企业文化环境下，基层内勤员工必然加重心理负担，时间一长，必然会有部分员工因抗压性偏弱而被迫离职。因此，未来，对于安邦保险深圳分公司而言，降低基层内勤员工流失率的又一途途径便是改善现有的高压性的企业文化。

四、安邦保险公司深圳分公司基层内勤员工流失的改善策略

（一）优化基层内勤员工薪酬与福利

如前所述，安邦保险深圳分公司的薪酬处于同业较低水平，并无领先优势，因此，竞争性薪酬机制的实施，将对其基层内勤员工实际薪资的提髙颇有助益，也可借此改善同业挖角的现状，对基层内勤员工的大量流失起到一定的防范作用。而竞争性薪酬的实施，必须做好如下工作：一是深入调研同业薪酬市场，对同业市场领先薪酬的三档（低、中、高）薪酬区间予以确定，为核算调薪幅度以及人力成本夯实基础；二是持续优化现有基层内勤员工岗位职级，对低职级岗位予以压缩，既包括对数量的压缩，也包括对人员编制的压缩，其目的是基于整体的角度提高基层内勤员工的岗位职级；三是规范上浮基层内勤员工的薪酬基点，保证薪酬方案优化后所有基层内勤员工均切实享受加薪的实惠。

（二）优化绩效考核机制

在安邦保险深圳分公司内部，排名人决定了基层内勤员工的最终考核成绩，所以，为使考核人对基层内勤员工的排名理由了解得更为充分，在直线主管作为考核人同其进行绩效面谈前，有必要构建的是在排名人与考核人之间形成的绩效排名反馈机制。其原因就在于：基层内勤员工与考核人（直线主管）的绩效面谈成效如果，关键在于考核人（直线主管）能否事先从排名人处如实获悉下述内容：一是考核排名的具体缘由、二是被考核人工作成效与不足。开放考核排名成绩三日内，排名人应同考核人（直线主管）进行实质性的考核排名反馈面谈，其主要目的是确保考核人（直线主管）下一阶段考核面谈的开展更为顺利。

（三）实施“双阶梯制”晋升机制，优化基层内勤员工晋升法

单一阶梯激励即基于企业某一主线阶梯，将全部激励因素予以综合，同时遵循阶梯层面展开。实践表明，晋升通道过于单一往往使优秀的后备队伍无法健康成长，桎梏晋升空间的结果是导致优秀员工因无法施展其才能而离职，于是，“双阶梯”晋升机制便随即诞生。它来源于麻省理工施恩教授的“职业锚理论”，旨在同现代IT技术人员占比过重的特性相契合，提供给专业技术人员同管理阶梯相区别的又一晋升渠道，晋升途径虽有不同，但其目的均在于对员工形成有效激励。针对安邦保险深圳分公司而言，结合其基层内勤岗位特征，应高度关注下述两类基层员工中的重点绩优者：第一类，培训讲师等理论传承方面比较优秀的管理人员；第二类，以疑杂案件处理员与中台高级保全员等为主的专业技能较高的技术性人员。不过，目前，安邦保险所定义基层晋升入中层，其通道只是对管理型人员开放，而并未兼顾技术型人员。实施“双阶梯”激励后，将有效激励基层内勤员工，特别是技术性员工晋升到中层管理岗位，促进其更好地产出工作绩效。需要指出的是，此机制的实施必须立足于公司实际，需要清晰地定义两个阶梯：一是管理阶梯、二是技术阶梯，在此基础上明确各个阶梯的涵义。

（四）培育留人与暖人的企业文化

企业员工凝聚力的加强不可仅凭以金钱为主的物质激励，还需要企业信念与价值观的支撑。认同企业价值观会强化员工对企业的归属感，从而降低员工流失率，而令员工颇感“家”的归属感的便是企业文化。企业文化越佳越利于员工间关系的润滑，从而对企业与员工间矛盾的缓和有利。培育具有留人作用的文化氛围，将有效的降低基层内勤员工流失率。未来，安邦保险深圳分公司应就三方面培育其企业文化：一是构建温情的员工关怀文化、二是强化公平公正的绩效文化、三是缔造既平等又互动的沟通文化。

结论与展望

本文基于现代员工流失理论，在梳理安邦保险深圳分公司基层内勤现状的基层上，总结分析其基层内勤员工流失现状。分析发现，安邦保险深圳分公司流失率总体逐年攀升。其主要原因是：薪酬福利激励的健全度不够；绩效考核有失公正；内部晋升机会缺失；公司文化高压性。本文认为，安邦保险深圳分公司要优化基层内勤员工薪酬与福利；优化绩效考核机制；实施“双阶梯制”晋升机制，优化基层内勤员工晋升法；培育留人与暖人的企业文化。

受学识以及自身水平所限，本文可能存在针对某些问题的探讨深入度不足的问题有待于在以后的时间里，加强所学，同时理论联系实践，逐步补足，希望能尽早地帮助安邦保险公司深圳分公司彻底改善基层内勤员工流失的现状。

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