某专业技术岗位人员人力资源管理的实践与改进

概要：企业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源管理是企业的生存与发展的基础。不同岗位对人力资源的管理实践上有着不同的要求和特点，甚至在不同的发展阶段对个体需要采取不同的激励政策，如何通过完整有效的人力资源闭环管理手段，预防和减少不必要的人力资源浪费是改善组织绩效水平，提高核心竞争力、实现可持续发展的基本保证。本文通过对某专业技术岗位人力资源管理实践过程中存在的实际情况与遇到的困境，提出建议和对策，进而探讨如何保持组织的健康发展与业绩的持续改善。

关键词：  胜任力 激励  知识型团队  组织文化  

  如今，人力资源已逐渐成为组织的“第一要素”，是企业管理的核心工作。如何更好地“选人、育人、用人、留人”，是各级现代企业管理者必须共同关注和参与的基本工作之一。基层管理干部如何建立一套正确的处室内部的人力资源管理体系，根据公司制定的战略、以及队伍的现状，进行职位胜任力分析，选拔合适人才，并制定相应的人员培训方案，因材施教，通过绩效考核发现员工个人工作绩效不佳的原因，必要时采用绩效面谈或调整培训方案，辅导员工提升绩效水平。根据不同年龄段员工的爱好和心理特点，选择合适的激励手段，提高工作积极性，并降低核心骨干人才员工流失率，留住那些对组织最有用的员工是人力资源管理的关键。[1]本文以某航空运输公司某技术型岗位工作人员作为研究对象，针对其人力资源管理中存在的不利于组织健康发展的种种问题，运用现代人力资源管理发展的理论和技术方法，分析原因，并在此基础上提出更好地改善组织人力资源管理的一些建议和对策。

一.某航空运输企业某专业技术岗位人力资源管理概况

㈠公司概况及员工构成情况

某航空运输公司成立于上世纪九十年代，公司主要从事国内、国际航线的航空客货运输业务，系地方国有控股的股份制企业，在国内属于中等规模水平，现运营170多架飞机，根据公司制定的发展战略，到2020年飞机运力将扩展至240～300架飞机左右，业务量增长率略高于同行业平均增长水平。航空运输属于典型的资金和技术密集型行业，特别是其中某些特定核心岗位存在专业技术门槛较高，人员培养时间周期较长，培训成本高的特点。随着航空运输市场竞争的加剧，特别是在中小航空公司的不断成立，这些核心技术岗位人才成了中小新成立公司竞先争夺的目标，然而由于地区生活成本的差异性，以及国有企业在管理体制、薪酬体系、晋升通道等方面的限制，“归家心态”等等原因，造成多年辛苦培养出来的青年人才持续不断流失的被动局面。

就我所从事的国内某中型航空运输企业的某核心专业技术岗位而言，共有员工13人，其中处室管理者一名，研究生学历占61%，虽在全公司员工人数占比不到千分之一，具体构成情况见下表[1]，可却是公司的核心专业技术岗位，承担着航空公司内部安全技术运行的基础性工作，除了要对其进行内训外，还须送去国内外各种培训机构接受多种专业训练，培训成本高昂及时间周期长达数年，具体构成情况见下表[2]：               

              表1  某公司员工学历在部门分布情况

全公司人员 业务部门   （核心专业技术口） 业务部门  （营销类） 职能部门（财务、人力资源等等） 班子成员 总经理

总人数 20857 8032 12818 257 6 1

研究生 2927 2662 236 24 4 1

本科 5952 4864 1076 10 2 0

大专 5077 1439 3634 4 0 0

高中及中专 6901 506 7872 219 0 0

 表2  某核心技术岗位人员学历与年龄构成情况

  年龄  合计 研究生  本科   大专 高中及中专 比重

  合计 13 7   5 1 0 1

30岁以下 5 3   1 1 0 0.38

30—40岁 5 1   2 0 0 0.38

40－50岁 3 1   2 0 0 0.23

50岁以上 0 0   0 0 0 0

比重 1 0.61 0.38 0.077 0 ∕

  从以上二个图表中可以看出，该岗位员工学历都普遍较高，其中大学专科以上学历占比达0.99，专科以下学历仅为0.01。在各个年龄层中，30岁、40岁以下员工所占比重最大，且学历水平相对较高，此外40岁及以下，非本地市员工所占比例达40%。

（二）某核心技术岗位人力资源管理上存在问题

这么重要的一个核心岗位，本应追求“小而精”，从表面数字上看，高学历人才比例很高，但实际上内部隐患重重。首先是人员结构不合理，由于国有企业的特殊性质，人才招聘与选拔并不是以业务需求为导向，经常是部门向公司人力资源部门突击“要”人，甚至为了增加部门人员而增设岗位，造成人才结构不合理，除了存在体制性、结构性冗员以外，还存在一定的队伍稳定风险，由于是公司在校园招聘时，同年集中招入一批员工，跳槽时也基本是同一年龄段的，这部分员工在享受完企业提供的各种内外部培训后，先后集中跳槽或流向公司其他更有吸引力的岗位，短期内造成了人才断档的不利局面，后续补充的仍为校园招聘，且不考虑引进成熟人才，但新招的应届毕业生还需要数年后才能承担起重任。

其次，缺乏有效的绩效考核机制，虽开展过工作分析，编制过岗位说明书，但后来由于部门层面为统一岗位层级的薪酬体系，岗位说明书变更为按层级，而非按实际岗位编制，个人实际工作内容与岗位说明书不完全一致，工作职责反而不如以前清晰，压力得不到有效传递。

第三，薪酬管理体系缺乏绩效导向。鉴于国有企业的特殊性质，现有的薪酬体系是基于学历、资历的薪酬体系，能力、业绩等因素没有得到应有的体现，资历老的员工往往干活比较少，但是拿的工资却相对较高，公司整体的价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性，遗留下来的员工属于养老型，工作意愿和学习新知识意愿不高，工作懒散，且部分员工还有工作推诿的现象，新进来的80/90后员工在接受岗位带教期间，耳濡目染后也慢慢开始出现工作敷衍的现象，原来因为处室人数较为精简，更多的是依靠各岗位人员的自觉性，现在人多了，推诿扯皮等现象也越来越严重，严重影响了到了处室整体的风气和工作效率。

二. 某航空运输企业某专业技术岗位人力资源管理困难原因分析

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