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三江集团基层员工薪酬管理的优化研究(三)

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毕业论文范文题目：三江集团基层员工薪酬管理的优化研究(三)，论文范文关键词：三江集团基层员工薪酬管理的优化研究(三)
三江集团基层员工薪酬管理的优化研究(三)毕业论文范文介绍开始：

2、绩效考核体系

薪酬管理与绩效考核体系之间有着密切的关系。绩效管理有助于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中，什么是基于薪酬差距以及如何处理不同员工之间的薪酬关系，可以采取多种标准，而绩效是一个重要的依据。同时，绩效考核有助于简化薪酬方案的设计过程，降低设计成本，提高薪酬体系的效率。随着薪酬结构的变化和薪酬结构的调整，薪酬体系的绩效可以自行确定，薪酬体系的效率将大大提高。因此首先介绍三江集团各岗位的绩效考核，他们是根据各岗位的绩效指标来进行的，具体情况如下:

指标设定原则：

部门考核指标:按不同部门的工作特点和要求，分别设定相应的考核指标(个别指标规定取值范围)和权重，据此对各部门的工作成果进行考核评价；

个人考核指标:根据个人所在岗位的工作特点和要求，设定相应的绩效考核指标(个别指标规定相应取值范围)和权重，据此对个人工作表现、工作能力和工作业绩考核评价；

绩效考核原则：

考核指标分为硬指标和软指标两类，硬指标值由公司指定责任部门人员按月统计提供，指标提供部门和人员必须保证指标值的及时性、准确性。

软指标部分按级别分别考核，如分管副总经理考核各主管经理，每月28日前主管副总经理与所管辖的部门主管商定下个月工作目标、内容和措施，主管副总每月末根据部门主管预定的目标、内容和措施检查和考核当月目标完成情况，并给予相应评分。

部门主管以下人员的软指标考核参考上一级考核方法，按分级进行考核评分，分管副总经理审核后确定。

软指标满分为100分。根据员工当月完成预定目标和工作计划情况给予评分，对完成预定工作目标者，可给予适当加分，对所管辖部门工作无采取措施、工作无改进者，给予相应扣分。

产量指标基准：

“绩效”是评价集团、部门和个人工作成果的重要指标之一。考虑到集团的经营状况，集团决定采用的考核基准根据淡旺季来分，集团领导干部有权对绩效指标基准作相应调整。当设备、工艺、人员等条件发生重大变化时，绩效指标基准将由集团领导干部作相应调整。

工作失误及工作贡献奖罚规定：

集团要求各员工积极、主动地改进本职工作，提升工作质量，对所管辖部门和工作有明显改进者，或对集团做出重要贡献者，由部门领导提出，中层干部

审批，经集团领导干部确认后晋升1-2级工资。

集团鼓励员工对集团生产、技术、业务等方面工作提合理化改善建议，凡其建议被采纳，使集团取得效益者，将给予一定的奖励或晋升一级工资。

对违反集团规章制度和工作规程，造成集团重大损失者，将按其责任大小及造成的损失大小，对责任人扣罚30-100绩分。

集团要求负责提供绩效指标的部门及个人，做到及时、真实、可靠，若有弄虚作假或敷衍了事，导致绩效指标严重失真者，集团扣发责任人30-100绩效7分。

对迟到、早退或上班期间擅自离岗者，根据情节严重程度，扣发全勤奖并扣减10分绩效分，情节严重者，经集团决定可给予降级或给予辞退处理。

对未经领导批准离开工作岗位、旷工的员工，旷工时间按公式所示标准扣减工资: 旷工扣减工资=旷工工时x岗位工资(0+1.5)300小时x3天

集团要求集团员工均应在集团的立场，维护集团利益，主动改进工作，凡工作消极、对集团改革采取抵制思想或行为者，集团将给予警告、降级、直至辞退处理。

绩效奖金可以根据不同情况实行月度制、季度制、半年制和年度制，根据各岗位人员及绩效高低来体现出奖金的差距，引导和激励员工创造高绩效的工作成果。绩效奖金是在公司年度经营业绩进行计提的前提下实行的年度制奖励分配。

（三）三江集团基层员工薪酬管理体系的主要问题

1、薪酬的调查机制不完善

三江集团缺乏对外的薪酬调查机制，使得本企业的薪酬水平很难与外界实际相挂钩，薪酬定位偏低，导致员工的薪酬水平整体上偏低，尤其是中基层员工薪资在同领域企业不具市场竞争力。孝感市统计局公布的2017年度孝感市城镇非私营单位在岗职工年平均工资为40513元，而三江集团2017年平均年工资虽高达59817元，此数据之下却暗含着该企业员工实际薪资差距悬殊的现状。在整体偏低的薪酬水平下，三江集团一些有突出技术水平的员工选择在外兼职，而基层员工则普遍满意度差，缺乏工作积极性。

2、薪酬的决定机制不全面

目前三江集团员工薪酬的确定主要还是依据集团整体效益的好坏，与人才市场行情以及当地收入及消费水平匹配度较低。尤其是对基层员工薪资的管理差强人意，员工普遍对整体薪资水平不满，反映出该企业内部尚缺乏符合市场规律以及员工需求的薪酬制度与标准。该企业在薪酬决定机制方面没有做到足够的公平与透明，不能正确反映出员工合理的需求与报酬水平。究其原因，除了前文所述的调查机制欠缺以外，还归因于没有从内部入手进行有效的岗位分析和评估，使得三江集团对员工薪酬的决定缺乏全面的依据。

3、薪酬的调整优化机制不健全

就三江集团目前的薪酬结构来看，薪酬要素较为齐全，但是薪酬结构比例缺乏科学标准，与现行的职务等级、岗位人员薪酬结构不能合理搭配。主要体现在员工的固定收入与浮动收入比例方面。三江集团员工的薪酬构成要素中，基本工资占了较大的比例，而这一部分薪资往往都是相对固定、短期内不会进行调整的。同时，员工的浮动工资方面还处于较为粗放的阶段，对于不同职能的员工在考核上缺乏更为细致、切实可行的标准。

另外，三江集团各岗位职级之间的递增额和绩效工资的变化幅度也不大，不能有效体现出激励作用；薪资分配制度上虽体现出对员工学历、资历和专业技能等方面的差异，但对于吸引和保留高学历、高素质员工未能起到预期效用。

4、薪酬补充机制不完整

虽然三江集团按照集团的统一管理要求，将员工的薪酬结构进行了优化，例如修缮了收入正常增长机制，将员工薪酬与物价、企业效益、本人岗位、能力变化及考核结果等情况协调联动，但这些措施都建立在对外在薪酬的调整层面上。

显然，三江集团忽视了员工对内在薪酬的要求，在对员工工作环境、人际关系、人文关怀、获得成就感等方面不够到位，使薪酬的补充机制不完善，难以全面发挥着薪酬的激励作用。

5、盲目套用新式的薪酬模式

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