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浅谈绩效考核及其在企业中的运用(二)
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毕业论文范文题目:
浅谈绩效考核及其在企业中的运用(二)
,论文范文关键词:
浅谈绩效考核及其在企业中的运用(二)
浅谈绩效考核及其在企业中的运用(二)毕业论文范文介绍开始:
通过绩效管理改善公司整体运营管理
对于公司整体而言,可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效考核,可以发现公司运营状况,职工整体状况及时了解发展战略实施过程中存在的问题,并通过修正策略,跟踪行动计划和绩效结果,从而保证发展战略的实现。
通过绩效考核提高员工能力及良好的职业发展规划
对于个人而言,可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案,可以了解员工长期的绩效表现,因而可以针对性的开发培训计划,提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中,选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然,在绩效考核管理中,一定要保证对员工绩效过程的跟踪,而不仅仅关注结果,只有全面了解员工绩效过程的表现情况,才能准确评估员工的职业发展趋势。
因此,1)考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计,不仅仅是得到一个奖惩的依据,因为奖惩只是强化考核功能的手段;2)考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认;3)考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动性和有效性,进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据,为公司不断创造价值。
通过绩效考核实现“共赢”
绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上,也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一,企业赢得管理与效益。其二,员工则赢得自我的认识、改进与发展。
为下一期的绩效指标完成做准备
绩效管理的关键在于持续改进,包括对于绩效管理体系的持续改进。因为,一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进,成功公司绩效管理的成功经验认为,绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来,尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来,相应的考核文化和氛围才能成熟。
企业的绩效考核在日常运作中存在的问题
引入绩效考核概念,没有引入绩效管理思想
企业没有引入完整的绩效管理理念是其执行不力的重要原因之一,绩效考核是绩效管理的关键环节,但不是全部组成部分,而企业在引入过程中割裂了绩效考核和绩效管理的关系,歪曲了绩效考核的作用,使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具,而其管理工具的作用却被完全弱化。
公司中高层缺乏系统的人力资源管理理念,对绩效考核认识一知半解
对于公司绩效考核在执行过程中各中高层应承担的职责不明确,认为绩效考核完全是人力资源部门管理和监督其他部门的工具,本部门只是协助、配合人力资源部完成人力资源部门的工作;这种思想的存在阻碍了考核的健康、有序进行,容易造成考核形成体外循环:即职责、目标、指标的制定和实施跟踪由人力资源部这个间接部门来承担,这样做会造成很多弊端:
1).职责、目标、指标的制定会抓不住岗位工作的核心与重点,由此制定的考核标准与部门实际工作发生偏差,脱钩现象严重。
2).在具体监督、检查、管理的过程中因其不直接接触部门工作,导致考核的深度和广度下降,不能对部门工作提出实质性的意见和建议,最终可能导致考核仅仅关注非核心工作(如考勤、卫生等辅助性工作)上面,考核事项本末倒置,考核发挥不到应有的效果。
纯粹以考代管
对于绩效考核来讲,其最为重要的不是考核打分本身,而是考核期间对工作人员考核事项的分析以及对分析结果的有效运用,因为在绩效考核过程中发现的一些阻碍员工绩效产出的因素是完全可以通过各种有效途径予以解决的。
企业绩效考核问题的解决措施
1.正确树立绩效管理的观念
在企业要“追求利润最大化”理念的支配下,传统绩效管理则要追求组织绩效和利润实现。然而,当今时代背景下,绩效管理观也在悄然地发生着变化,正如管理大师彼得•德鲁克不厌其烦地指出,管理既要眼睛向外,关心它的使命及组织绩效;又要眼睛向内,注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系,让“平凡的人做不平凡的事”。要用动态发展的眼光看待员工,摆脱机械静止乃至带有成见的眼光。管理者要承认每个员工都有发展和改进的可能性,不断地站在员工的最近发展区给予其积极的期待,积极的皮格马利翁效应(即积极期待转变为积极现实的管理心理效应)便会频频出现。
2.建立以绩效为导向的企业文化
优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生一个合适的、鼓励积极创造的工作环境,将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此,要成功实施绩效管理系统、适应这个急剧多变的竞争市场、最大的发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的、高绩效的企业文化。
3.科学设立绩效指标,建立科学的绩效管理体系
科学设立绩效指标的方法
a.采用有针对性的指标
很多中小企业在设计绩效考核指标的时候,总是希望能通过一套考核体系将方方面面的情况都反映出来,实际上,考核指标应从经营和考核的目的出发进行设计,考核指标不宜面面俱到,应该突出重点考核项目。企业的经营阶层在拟定考核绩效的标准时,首要之务必须先理清企业经营目的为何。不同时期企业的经营目标不同,考核目的也随之变化。仅以销售人员为例,在市场开拓期,企业的经营目标是快速占领市场,此时对销售人员考核的目的就是引导并激励销售人员积极联系客户,扩大销量,所以在设计考核指标时应该加大销售额的权重。在市场成熟期,销售量比较稳定,企业的经营目标转变为保持市场份额并提高利润率,此时考核的目的变为引导销售人员在拓展市场的同时做好老客户的维护,控制成本并保证货款按时回收,所以利润率、客户满意度等指标的权重应适当提高。只有根据考核目的突出重点考核项目,这样才能使绩效考核变成员工行为的指挥棒。指标的权重除了根据考核目的确定以外,还要根据不同职务的工作性质决定,比如特质类指标最适合对员工未来工作潜力做出预测,而公司又希望通过考核培养接班人,因此对于主管或经理级的员工进行评价时可以提高这类指标的权重。行为类指标适用于评价可以通过程序化工作实现绩效目标的工作,在对行政、财务等人员进行考核时应提高此类指标的权重。结果类指标适用于可以通过多种方法达到绩效目标的工作,比如技术人员、销售人员,这三类绩效考核指标应在有所侧重的前提下综合运用。
b.采用定义式评价
采用定义式的评价尺度,这种评价尺度虽然比量词式、等级式、数量式的评价尺度复杂,但是它的评价标准更为具体并且有针对性,可以有效地提高评价的客观程度,更好地实现以绩效评价引导行为的作用。比如对于:“工作有计划性,各项工作按计划推进”这一考核指标,考核者很难对其加以量化,可以通过对该指标及其各评价等级做出定义的方法,作为考核者打分的参照,使评分更加客观
建立完善的绩效管理体系
绩效管理是一个闭合的循环管理系统,企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理体系时应注意两个方面:第一,绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度,就是指绩效管理环节的个数,用以评价企业绩效管理程序上的完整性。第二,绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度,是指在绩效管理过程中企业战略在企业各层次间传递的准确性,用以评价企业绩效管理的准确性,这直接影响到企业战略目标的实现程度。
4.营造良好的平等沟通氛围,建立健全绩效反馈机制
绩效管理的目的是在持续提升员工能力的基础上,使其持续的改进绩效,通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升,绩效管理更多的是偏向于激励性而非处罚性。所以在具体运用方面不仅仅是扣减绩效工资,更重要的应该是营造良好的绩效沟通氛围。
绩效反馈是绩效沟通重要环节,绩效反馈是为最终绩效改善提供支持,其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识,而且要分析绩效目标未达成的原因,从而找到改进绩效的方向和措施。反馈沟通要讲究一定的技巧,不能一味批评,使员工丧失信心;也不能浮夸表扬,使员工过分自满,认识不到自己的缺点,沟通只能陈述工作事实,不能批评性格,避免把员工批判的一无是处,给员工造成心理的阴影。
总之,企业的绩效管理是一个系统的,动态的管理过程。要建立一个良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效考核过程中加强各个部门的协调合作,以及加强与员工之间持续有效地沟通。只有这样,企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。
参 考 文 献
余世维,《打造高绩效团队》,北京大学出版社,2009年03月
易发久 白沙,《有效动起来:绩效考核的5大运动》,电子工业出版社, 2009年1月
石金涛,《绩效管理》,北京师范大学出版社,2007年1月
韦良军,《怎样考核员工才自觉,怎样激励员工才积极》,民主与建设出版社,
2011年1月
郑宏 廉鹏飞,《营销人员薪酬与考核》,企业管理出版社,2010年2月
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