如图1所示，之所以要为“创新”塑造品牌是因为：

首先，品牌给予企业对新产品技术的潜在所有权。一系列的与“创新”想关联的合理投资，加之积极有效的管理，会使企业对“创新”及其品牌的所有权延伸到无限远的未来。产品、功能、成分或服务，都可以被照抄，但如果它是被品牌所保护的，那么竞争者就必须克服更多的“品牌壁垒”。其他公司大可以照搬与苹果公司一样的iPod，或像威斯汀酒店一样的“天梦之床”( Westin´s Heavenly Bed)，但是由于这两家公司对其品牌的管理，市场上永远只有一个被真正承认的正品。实际上有的时候甚至可能因为品牌过于强大，企业可以意外地“渔利”事实上是由其他公司研发的新产品的额外信誉。比如种种在音效技术上的创新就很可能无一例外地被误认为与杜比公司( Dolby)有关，但事实上却并不一定总是如此；

第二，品牌的存在为产品诉求增加“正统性”和信誉度。没有品牌的产品诉求很可能被受众轻易理解为“不过是另一则鼓吹广告”或“质量稍好的表面材料”、 “更可靠的引擎”等等非常表面、可以被轻易抄袭的产品本身的改进。然而当一个新的产品或产品的衍生品被冠以独立的品牌时，人们则会下意识地认为：既然这家公司特意去下功夫做一个新的品牌，那么它所能提供的附加价值应该会比已有的产品大得多。如，虽然斯巴鲁( Subaru)从很早以前就开始强调它旗下汽车的四轮驱动功能，很多品牌的汽车都同样地具有类似的功能。而奥迪( Audi)则给予这个功能以一个独立的品牌“Quattro全时四驱”。同样是四轮驱动类的功能，奥迪这个Quattro全时四驱独立品牌的存在使得人们直觉上认为它的四驱功能一定更加独特、一定提供更多附加价值。如此一来，Quattro被大大区分于其他同类产品；

第三，品牌可提高“能见度”。在营销战略中，品牌作为一个“标签”可以被更加容易地广泛传播和报道，因此可以帮助新的产品和技术创造更高的“能见度”。对于消费者来说，记住一个品牌名称也远比记住一系列产品性能要来的容易。增强回忆率和认知度是衡量一个品牌是否成功的标志之一。另外， “创新”而来的新产品或服务必须要和母品牌紧密相连。而一个拥有自己品牌的产品、性能、服务，则可以被更容易和清晰地整合人母品牌之中。比如威斯汀酒店床榻的独立品牌“天梦之床”( Westin´s Heavenly Bed)就要比只强调功能而没有品牌的“威斯汀酒店更好的床垫”留下更深的印象，同时也更能增强威斯汀酒店的母品牌形象；

第四，品牌令传播事半功倍。新的的产品或服务，即使是被它的创造者认为是突破性的进展，也很有可能在目标受众中遇到极大的推广困难。即使它的传播方式和信息被人理解，也很有因产品本身所含有的复杂信息等原因而难以接受。给予新的产品或服务以独立的品牌可以为一系列复杂的信息提供一个“名字”一由于这个简明易懂的“名字”的存在，传播的过程得以简化和扩大。比如欧乐B( OraIB)的多动向(Action Cup)电动牙刷刷头的独立品牌为消费者提供一个简明易记的“名字”，清晰地总结了它全方位清洁牙齿等等的产品技术细节。同样，假如雪佛龙公司( Chevron)当初没有给“雪佛龙的汽油”单独起名叫做“Techron”，而是想方设法去描述“为何雪佛龙的汽油更好”，那些技术细节肯定足以让很多普通消费者避之不及。

关键所在：为谁塑造品牌？

想要合法地拥有、控制，并且充分地从“创新“中获利，企业必须要为之塑造品牌（而不是仅仅给它一个名字和图标）。当苹果公司的iPod、丰田公司的普瑞斯混合动力车( Prius)，或汰渍的Simple Pleasures决定不给自己的产品取名叫“苹果mp3播放器”、 “丰田小型混合动力车”，以及“汰渍香型洗衣粉”的时候，他们早已意识、并向世界展现了国际品牌的无限价值。这些对产品功能和类型的“描述”远远不能充分地反映它们所包含的突破性的创新。当威斯汀酒店的“天梦之床”(“Heavenly Bed”)作为一个产品特性的品牌、凯迪拉克汽车的“北极星”发动机（Northstar engine）作为一个配件的品牌、汰渍的“汰渍污垢侦探”( Tide´s Stain Detective)作为一项服务的品牌面世的时候，这些品牌都为其母品牌提供了实实在在与竞争者相较更加独特的区分点，也因此引发了无限商机。

然而，这一做法的真正的危险在于为一些并不值得为之塑造独立品牌的产品或服务注入大量的资金和精力，这类品牌就是企业发展中的毒草。因此， “创新”的品牌战略是有阴阳之分的。或者按照莎士比亚经典语句来表达，即“真正的问题在于-to brand or not tobrand．” （译者按：莎士比亚原句为To be or not to be?中文译为“生存，还是毁灭？”作者在这里引用莎翁句型意在强调）。

在为“创新”塑造品牌的过程中，容易产生两种错误倾向，其具体原因为：第一，企业中最重要的决定往往会被组织机构和领导人员的心理因素所左右，在复杂的组织机构中，往往有一种无形的想要为每个产品创造独立品牌的压力，这种压力是导致错误的主要原因。现实生活中的此类情况可谓屡见不鲜，如一位技术或营销人员的想法在他的精心呵护下终于渡过了各种机构壁垒和预算裁剪委员会的重重考验而成为真正的产品，毋庸置疑，从他的角度看来这个产品必然对他的雇主企业和消费大众都具有极大意义。因此，如果没有强大的规则和政策，一个名字（品牌）就应运而生了，公司旗下品牌过多很可能出现品牌经费不足、战略计划不清晰、不分主次状况。所以，为“创新”创造品牌的目标并非为每项新产品、新服务都塑造品牌并提供同样的支持，分清主次轻重才是关键。第二种错误倾向是不能及时意识到一项重大的“创新”只有当它有其独立的品牌保护和支持的时候，才能最大化企业的利益。这种倾向有时候是因为对其他企业“滥打品牌”的“反应过度”，片面地认为“这个领域已有太多太滥的品牌存在，因此不应该再去做新的品牌”。还有一个可能就是是对品牌知识的缺乏，即对把品牌作为一个“系统”来达到各种优化组合的战略意义缺乏了解，或者无法预见一项没有品牌来保护和支持的“创新”很可能成为市场中璀璨但是短暂的流星。

那么，企业如何才能正确区别开需要独立新品牌来支持的“创新”和通过已有品牌+品牌描述符( descrip-tor)来支持就足够的“创新”呢？最通俗的答案是：看它是不是值得。具体来说是三个方面：

1．看它在专业层面是否代表着极大的突破；

2．看它是否对目标消费者有足够大的意义以至于可以影响他们的购买决定和忠诚度；

3．看它是否值得长期不断的投入和管理。这里的投入和管理有三个层面：首先是销售和利润是否能持久、其次是是否可以创造并保持市场领导地位、再次是是否会成为竞争者的目标。

以下就每一点具体来分析：

第一，看它在专业层面是否代表着“重大突破”。判断“重大突破”的标准时首先要

首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 2/5/5

相关论文