塑造品牌过程中的几点问题

当竞争者面临具有独立品牌的新产品带来的强大挑战时，一个常被采用的应对方案是推出“看起来一样”的产品。比如，在成套消费品领域中，自有品牌（贴牌）（译者：private label，即零售商自己的产品品牌，如沃尔玛自己生产的同类产品，摆放在品牌产品的旁边，价格一般都更加便宜）一般都采用这种战术，使自己的产品制作得与驰名品牌看起来几乎完全一样。有研究显示这样的战术在实战中是可以奏效的。因此，作为市场领袖的“创新”品牌所有者应当注意市场中这样的品牌抄袭的倾向。如朝日啤酒在推广干啤类型的早期，就曾经打过一场“干啤战役”，其对手麒麟啤酒( Ki-rin)由于生产看起来几乎相同的啤酒和宣传材料而被勒令停销。这些“战役”无形中扩大了先导者和抄袭者之间的差距。

在为“创新”提供品牌支持的决策过程中，常常要面临用已有品牌+产品描述（苹果MP3播放器）、用一个子品牌（如庞蒂克公司火鸟汽车，Pontiac Firebird）、或一个冠名品牌Endorsed Brand（如拉尔夫一劳伦的马球系列，Ralph Lauren´s P010）、还是一个全新品牌（雷克萨斯汽车，Lexus）的抉择。这个问题的解决需考虑两方面因素：第一，这个新产品是否具有前文提到的三个方面的品牌价值。第二，在新产品与母品牌之间，需要有多么大的分隔？如果采用已有品牌+产品描述，那么在新老产品之间就几乎不存在分隔，也就是说母品牌会起到主导作用。如果采用新品牌或者冠名品牌，那么分隔就最清晰，也就是可以在最大限度上走一条和已有母品牌不同的道路和定位。在前文提到的创造新的子产品类型市场的“创新”时，为了最大限度地代表这个新兴类型，采用新品牌或冠名品牌往往是最合适的选择。此时如果选择采用已有品牌+产品描述的方式，那么已有母品牌的主导地位可能会混淆新产品类型与已有产品类型的界限，这样一来，就不能创造清晰易懂的新类型界定。

创造一个、而且是唯一一个新兴子产品类型市场的代表品牌是所有选择中的上上之选。当克莱斯勒( Chrysler)推出小型货车(minivan)的时候，虽然作为一个新兴子类型的代表产品它非常成功，但是克莱斯勒犯了一个很大的错误，即它同时推出了两个品牌来支持这个新类型——道奇捷龙( Dodge Caravan)和普利茅斯航海者( Plymouth Voyager)。两虎相争必有一伤，这两个同类产品同时出现，在一定程度上损害了克莱斯勒真正占有这个子产品类型市场的时机。

对子产品类型市场不失时机的管理对于营销管理者来说有些陌生，因为他们的首要目的永远是对抗竞争者并为自己的品牌赢得更大的市场份额。但对子产品类型市场的控制和管理正在悄然改变所熟知的市场动态。

加强企业整体的“创新性”

为“创新”塑造品牌还有另一方面的好处，就是可以为企业的整体品牌添加“创新性”的积极色彩。这在大多数情况下都是一件好事。因此，很多创新的产品、创新方法都是从为企业品牌添加创新色彩的角度来实施的。这其中的原因表现在：首先，一个“创新者”的标签为企业提供推出新产品的可信度。有研究表明一个富有创新型的企业形象可以为新产品提供区分度。另外的一项研究表明，对于企业新产品的接受度受到企业“创新性”声誉的影响，同样的条件下，企业的“富有社会责任感”声誉却没有这样正面的作用；第二，实践检验证明对企业生命力最有效的“兴奋剂”就是一项新的被众人谈论的新技术或新产品，因此，创新性为企业添加了一种“能量”。消费者会更加信赖一家一项以创新性闻名的企业所生产的产品。人们天然地被这种“能量”吸引，不管它来自一个人或是一家企业；第三，创新性还能够提升企业在业界的地位，因为它总是与成功，以及优秀的领导人物相联系。人们天然地尊敬领袖，并愿意与领袖个人或产品有关联。消费者在此基础上对这样的企业形成一个强大的“心理偏袒”。归根到底，购买者们，哪怕是在购买飞机，也没有能力和耐心去根据产品的技术指标逐条分析，大多数的购买决策都是由对品牌的印象决定的。

然而，想要得到创新性的声誉绝非易事。事实上大多数企业都渴望拥有这样的美名，但成功的寥寥无几。企业应当如何获得“创新者”的美誉？仅仅拥有创新的产品时远远不够的。让我们来考虑质量方面的声誉。在过去的二十年中，许多企业都先后推出保证质量的项目，并且在真正意义上实现了产品质量的优化。然而，多数企业并没有因此而得到美誉。其原因是在质量上作文章已经不能像以前那样吸引消费者的注意了。美国汽车行业的品牌别克( Buick)和凯迪拉克(Cadillac)都早已经克服了其产品在质量上与竞争者的差距，然而却还是远不能改变它们在消费者心目中的印象；相比之下，即使它们的产品出现短期质量问题，丰田( Toyota)和梅赛德斯( Mercedes)却可以轻松保持高品质的声誉。有研究显示，消费者对于质量的认知平均需要花6年的时间才能“赶上”事实上质量的改变；而对汽车质量而言，则需9.5年的时间。同样对于创新的企业形象来说，事实上的创新成就并不能马上成为认知上的创新美誉。在几乎所有企业都在大声疾呼自己才是真正的创新者的市场环境下，创造真正区分于竞争者的产品并且使其为人所知才是关键。

回想我们前面谈到的问题——为何要为“创新”创造品牌？概括上文，我们可知，品牌可以为“创新”提高能见度、更简易地传达它的特征、提供可信性和实质价值、还可以加强企业总体品牌在消费者心目中的“创新性”。三星( Samsung)与夏普(Sharp)的案例可以很好的说明这一点。

三星与夏普都曾成功地进入具有创新性的电视机市场。夏普为它的液晶显示屏提供了一个新的品牌Aquos，并在2005进入日本市场的时候取得了非常大的成功。夏普品牌的“创新性”一度在日本从第23名上升到第12名。而三星则选择了依然以三星为品牌进入电视机市场，而非创造新的独立品牌。其结果是虽然三星也看到了相似的短期成功，但是问题也随之出现：首先，三星公司在技术上的领先性是否真的为人所知？如果当时三星也为其电视机上的创新技术赋予独立的品牌的话，那其技术的领先性是否会被更广泛地彰显？独立品牌是否会帮助三星更快地得到创新性品牌的美誉？其次，三星的新技术在三星主品牌旗下是否有可信度？三星已经通过在手机技术上的贡献成为奥运会合作伙伴大大提升了自己的品牌形象，如在此基础上再添加一个创新性的品牌形象，是否会降低其品牌的清晰度？如果当时采用独立创新品牌的话，是否会事半功倍呢？再次，三星的长期的战略效果又如何呢？对于三星品牌先进技术的认知是否会“长寿”？夏普的Aquos是否会在以后更新换代成为更具有说服力的创新性品牌，因为它是更加独立的？让我们再来看一个相关案例：1968年索尼公司( SONY)为电视机和显示器的阴极射线管注册的品牌特丽珑( Trinitron)帮助索尼成为该产品类型的市场领袖，并且保持了二十年之久。2000年，在日本进行的一项调查中发现，人们认为索尼的子品牌，如Playstation游戏机、Handycam数码摄像机、Vaio笔记本电脑以及AIBO机器狗都为索尼的品牌形象做出了贡献。当然这些具有创新型的子品牌帮助了索尼保持它具有创新型的品牌形象。直到2003年，它依然是日本创新型品牌排名中的前几名，尽管它并没有在最主要的电器产品（如手机、平面显像电视、掌上电脑和iPod类产品）的技术升级中起到任何作用。

对三星和夏普案例的分析，文章开始部分的图1所提到的四项为“创新”塑造独立品牌的原因在这里依然适用。对于三星当时的决策者来说，挑战在于平衡两个方面的考量：一方面是创造独立品牌的代价和风险，一旦为Innovation塑造了独立品牌，就面临着要将这个品牌与母品牌紧密联系的问题；另一方面，是图1中提到的四项塑造独立品牌的优势。为独立品牌创造与母品牌之间的联系取决于长期精力和物力的投入。索尼与Walkman的密切联系就来自于Walkman品牌进入市场时的呈现方式以及索尼对它的长期冠名支持。

为“创新”建立独立品牌对企业产生的影响

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