由一元向多元转化。只有产权清晰，打破单一产权在企业规模发展期的局限性，家族企业才能可持续发展。家族企业成长的核心就是将企业的所有权和经营权分离，并实现所有权结构多元化。这有助于家族企业解除亲情的困扰，有助于吸引和留住外部优秀人才。根据国际知名的家族企业的变革之路，我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化，即家族成员只进董事会，渐渐放弃对企业的控制权，企业的运作管理交由专业人士去做，聘请专业的管理人才——职业经理人来对企业进行管理，这就形成了现代公司治理结构中的两权分离。同时，所有权结构还必须由一元向多元转化，才能突破个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。家族企业实现所有权结构多元化的途径一般有两种方式：一是与国有或集体企业合作，建立混合所有制企业形式。通过与公有经济融合，家族企业的产权结构将习趋多元化、复杂化，由原来家族单一所有的产权结构，逐步向社会开放，转变为私人控股或混合所有的多元的产权结构。二是采用股份经济的组织形式，即有限责任公司、股份公司和股份合作公司的组织形式，走股份化的道路。

2.拓宽家族企业的资本获取渠道。

家族企业资本的获取可以有多种途径：(1)或者让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者对作出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体；(2)吸收外部投资入股，加盟到企业股东的行列；(3)通过与其他企业合资合作、合并、兼并等形式，或者与其他企业形成企业集团实现资本社会化；(4)企业上市也是实现资本社会化的一个重要方式。

3.规范人力资源管理，从亲求贤的转变。

家族企业在规模扩大以后，家族企业领导人必须放弃“人治”思想、人情观念，转而实施“法治”，将亲戚朋友情感严格限制在公司之外，实施现代制度化管理。在人力资源开发上必须放眼全体企业员工，制定任人唯贤、唯才是举的人力资源管理制度，按照制度规范招纳贤才，加强人才系统管理和人才引进工作，积极实施目标管理和人本管理，为确有能力的员工提供职务晋升机会和知识技能培训，努力完善人才结构，切实开展激励管理；在企业的经营管理中切实提倡一种平等、公平、公正的意识，努力形成“能进能出、能上能下、能升能降”的高绩效文化氛围。教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通，精心合作，同甘共苦，同舟共济，和谐共处。这样，既可以有效调动非家族员工的工作积极性，又可以吸引有识之士加盟企业，打开封闭的家族大门，敞开企业的胸怀，广纳四海英才，众志成城，才能开创企业发展新局面。

4.加强企业文化建设。提高企业文化层次。

如果一个企业没有优秀的企业文化，它就会失去核心竞争力，失去持续发展的动力，最终走进失败的深渊，因此家族企业必须进行企业文化建设，提高企业文化层次。家族企业文化层次的高低是由企业文化的类型决定的，从我国近些年的情况看，家族企业文化主要分为家族情感型、制度约束型、理念引导型和境界追求型四种。目前绝大多数家族企业的企业文化属于第一、二种类型，第三种类型较少，第四种类型则更少。我国家族企业文化的发展史告诉我们，由于家族企业文化的形成和发展不规范、不系统，产生的文化力不强，对物质生产力的推动作用较弱，只有转变到理念引导型企业文化并最终再造成境界追求型企业文化后，才能使民营企业文化上升到一个更高的层级，形成强大的企业文化力，为家族企业的持久、快速发展提供更广阔的空间。然而企业文化的建设，并非一朝一夕的事，而是在企业经营过程中，经过长期规范企业管理者、员工的行为，逐步得到丰富、升华、完善的。大量研究表明，一个系统的企业文化的形成，可能会经历十年、百年的历程。因此民营企业家必须对此有清醒充分的认识，把企业文化培育的过程作为企业的长期战略，细心设计，长期坚持，精心维护。

5.加快健全职业经理人市场。

职业化管理是企业发展到一定规模的产物，企业在成长初级阶段，必须要采用家族化管理来提高企业运营效率，如果此时采用职业化非家族化管理，效率反而低下，不利于企业生存发展壮大。但企业发展到相当规模后必须采用职业化管理，若仍采用家族管理就必然失效。要实现职业化管理就必须有规范的职业经理人市场。健全职业经理人市场是政府、家族企业及职业经理人的共同任务。政府要加强对家族企业体制创新的指导，要营造良好的社会氛围，制定相应的法律法规，建立完善的职业经理人市场和诚信体系，降低家族企业引进外部人才的风险；家族企业要提高对职业经理人的诚信度和信任度，尊重、授权、包容职业经理人，建立公平公正的合作关系；职业经理人要提高自身职业道德水平、增长才干、提升承受力、增强创业心态、消除享受思想、自觉将自己从打工角色调整为老板角色，同样有利于促进职业经理人市场成熟。家族制是一种情感的支撑，当这种情感对企业的发展有好处的时候，它自然会被保留下来。当家族企业发展到一定程度相继出现成长困难，并难以适应市场的竞争时，就必须痛下决心，建立现代企业制度。在这方面，一些成功的日本家族企业的经验可以借鉴，如丰田公司、三井公司等均聘请知名专业人士执掌企业管理大权，且真正做到有职有权，大多数中、下层管理职位也外聘专业人士担任，所以一些日本老牌家族企业中，老少三代人都为同一家公司打工。这些员工早已视企业为自己的家，这样就顺理成章地完成了由家族企业向企业家族的演变。

参考文献

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