第二，高度集权，众多的权力集中在位于“金字塔”顶层的高级管理者手中，中层及下层人员缺乏应有的权力，因此缺乏工作热情。塔尖级人物为了确保自己的地位，有时可能垄断占有一些上级单位下发的信息，中层、下层人员对于这些信息不能得知，存在不公平性。

第三，分工过于细致、明确，使部分工作变得只是简单的重复，显得枯燥、无趣，难以调动员工的积极性。各司其职的员工间缺乏关于工作信息的交流，不易对工作进行改进。分工的过度发展也使得组织内部各部门、各环节之间的协调成本越来越大。如果在传统的细化分工的生产方式下，要求各部分的生产充分考虑产品与服务的统一性，往往需要很大的协调成本。因此，进行必要的企业资源整合、部门环节的调整、组织结构重组就成为一种必然的趋势。

第四，规章制度严格，使员工习惯于遵守，而难以有创新的热情。传统层级式的组织结构由于以前的计划经济具有内向封闭的弊端，过去是关起门来搞生产经营，根本不注重外部信息，僵化的规章制度长期不变，更是严重地束缚着员工，尤其是阻碍信息自下而上的报送、决策自上而下的传达和执行，不利于员工之间的充分沟通，降低了组织的工作效率，增加了企业的交易成本，制约了企业的正常发展。

⑵ 企业对组织创新的认识不到位

第一，创新的组织者在创新活动中缺乏系统观念，重技术创新而轻组织创新。在企业的创业阶段，技术创新确实是企业成长的重要内容，但组织创新也在其中发挥着不可替代的作用在企业逐步成长壮大之后，组织创新的重要性更加突出，在某些特定的时期组织创新成为企业创新活动的主要内容。我国的许多企业由于忽视了组织创新，最终导致了企业的夭折。

第二，企业的组织创新活动重“硬”轻“软”。我国中小企业的组织创新活动中，重视对于组织结构、职权分配的创新和任务与流程的创新，忽视了对于人员、观念和文化的创新。同时，也忽视了组织创新自身各项内容的有效整合以及组织创新和企业战略的匹配。

第三，创新观念不强，缺乏主动创新。由于我国中小企业的经营者总体创新观念不强，因此目前我国中小企业很少有前瞻性较强的主动创新活动，大多以被动创新为主。我国中小企业的组织创新活动或者是迫于企业内外危机的被动反应，或者是迫于国家的政策要求和上级的行政指令。这样的组织创新不仅动力不足，也缺乏周密的布署和科学的规划，在创新的推进过程中也存在更大的阻力。

⑶ 企业内外环境中的客观因素对于组织创新的阻碍

第一，现有的体制原因导致组织创新动力不足。由于目前的体制原因，我国的许多企业尤其是国有企业并未真正成为市场的主体，这一现实导致我国企业的创新行为动力不足。在组织创新方面，体制原因对于组织创新活动的制约又更加突出。

第二，文化因素与组织惯性制约组织创新的顺利开展。我国的传统文化对于不确定性的规避较强，认同集权的管理方式，同时在企业中存在较强的组织惯性。在强调灵活应变、分权管理和不断创新的知识经济时代，这将严重阻碍组织创新活动的顺利开展，增加组织创新活动的成本，甚至往往使组织创新活动面临失败的危险。

第三，企业的内部人障碍突出，组织创新成本过高。内部人障碍指组织成员在预期组织创新影响自身的利益而采取的各种对抗行为。组织创新必然伴随着组织中的部门的利益调整，组织的成员因此会采取各种手段对抗组织创新。随着企业改革的推进，我国企业中员工的角色困惑日益突出，这种困惑带来的角色冲突会导致组织创新的成本大大高于事先的预期，导致创新成本的失控。

第四，创新要素不足，人才素质偏低。企业的创新活动需要多方面投入，其中既包括资金、信息和物质的投入，又包括人员的投入。我国中小企业在组织创新方面的信息获取明显不足，也缺乏必要的资金和物质投入。但更为突出的问题是我国中小企业目前严重缺乏具备一定经验、知识结构和技能结构合理的组织创新活动的组织者和参与者。这一现状是我国中小企业组织创新活动的致命弱点之一。

11.2.2 我国中小企业组织创新的主要内容

由于各个企业的具体条件不同，其组织变革与创新的内容也各不相同。针对新世纪经济全球化、信息化、知识化等新特点，结合我国国情以及企业普遍存在的问题，组织创新的主要内容概括地说，就是要全面系统地解决企业组织结构与运行以及企业间组织联系等方面存在的问题，使之适应企业发展的需要。现代企业的组织创新内容可以分成两大类，一类具有正规性和清晰性等显性特征，体现为战略创新和组织结构变革；另一类具有非正规性和不明晰性等隐性特征，体现为组织文化的创新。组织创新实际是上述两类创新彼此相互作用的有机组合，同时具有显性和隐性特征。

组织创新的具体内容则包括组织结构、管理流程、管理体制、组织文化和企业之间关系五个方面的变革与创新。

⑴ 组织结构创新

企业组织结构创新的目的是形成一种分散灵活的、具有高度适应性的有机组织形式。组织变革不仅要正确解决企业纵向组织结构问题，还要同时考虑横向上每个层次应设置哪些部门，部门内部应设置哪些职务和岗位，以及怎样处理好它们之间的关系，以保证彼此间的协调配合。

不同情况的企业可选择适合自身的组织结构创新形式，但组织机构创新的方向应该体现以下三点：第一，扁平化。企业运用现代化的管理手段，进行中层革命，扩大管理幅度，减少管理层次，达到最大限度的扁平化。第二，柔性化。柔性化是指能适应不同环境变化和市场需求，能对变化及时做出恰当反应的组织形态。柔性化组织能够根据环境的变化调整经营策略，以敏锐的视角获取最新信息、新资源，创造新技术、新产品，其表现形式主要为任务小组和工作团队。第三，网络化。网络化组织结构的特点是专长化，企业只从事自己最具优势的业务和职能。非核心业务与职能可以通过市场由其他企业来完成。企业充分利用外部市场资源，同其他企业建立优势互补、风险共担、利益分享的合作关系。企业在空间上不是集中的、连续的，它的资源可以分布在全国全世界各个不同地区，通过信息网络联接成为一个整体。

⑵ 管理流程创新

  管理流程是企业管理制度的核心部分，它把各个管理环节按照管理工作的程序联结起来，形成管理工作网络。对管理流程进行设计与优化，实际上就是要建立健全以业务流程为核心的一整套管理制度。应该说，业务流程的概念早己有之，但是，通过业务流程再造而实现组织变革，大幅度提高效率，缩短周期，降低成本，这是世纪年代初才兴起的理论，它符合了世纪经济信息化、网络化发展的方向。因此，从市场需要出发，以用户为中心，充分运用现代信息、通信技术，积极探索业务流程再造的成功之路，是当代我国中小企业组织变革的重要内容之一，应给予高度重视。

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