10.4 培育复合型专业技术服务人员

　鼓励兴办为创业者与投资者提供人才培养与中介服务的机构，发现和培养既具有市场意识、管理水平，又在特定领域内有一技之长的复合型创业人才与专业投资人员。

　中小企业是技术创新的积极需求者和创造者；技术创新体系是中小企业不断发展的基本保障；技术服务的收益需要高水平的服务与信誉保障；以市场为主和政府积极干预成为我国技术创新体系的特色。技术创新体系是一项系统工程，需要各要素充分发挥作用及相互之间的有效整合。技术创新体系对中小企业的发展具有十分重要的意义，离开技术创新体系，特别是技术服务体系，中小企业在初创阶段将是十分困难的。中小企业技术创新体系的构建中仍有许多问题需要深入研究。

十一、中小企业组织创新研究

管理组织创新是管理创新的组织保证。管理组织体现了企业的生产关系，它是企业内各要素有效整合和配置的运行载体。组织形式、组织功能等最终要由企业目标和各要素，尤其是技术要素所决定的。一旦这些要素发生了变化，就会推动管理组织的创新。这是生产关系一定要适合生产力发展水平规律的微观体现。管理组织创新，意味着中小企业要对原有的组织结构进行调整，创建新的结构形式；要对组织内部成员的责、权、利关系加以重新构置，形成新型人际关系；要对原有的分工协作做出新的安排，以使组织功能得到最有效的发挥。例如，一般来说，中小企业的组织结构形式创新应依据企业产品数量或品种等因素来确定。对于产品数量少或品种单一的小型企业仍可采用传统的集权职能制，但必须精简机构；而对于产品品种较多或附带有产品、工艺创新任务的中小企业，可考虑改为分权的事业部制。

11.1 我国企业组织创新模式分析

从根本上说，组织创新要有利于培育、保持和提高企业的核心竞争力，在市场竞争中赢得持续的竞争优势。因而，企业组织创新模式的选择最终还是要看是否有利于提高企业的核心竞争力。可以说，核心竞争力是衡量企业组织创新的成效及其模式选择的最终标准。对于企业组织创新模式的选择来说，核心竞争力的影响主要是通过企业核心竞争力的定位和核心竞争力未来发展目标的确定表现出来。因为，核心竞争力的定位直接决定了企业在战略、结构和文化方面的定位，即组织定位，没有恰当的组织定位，创新模式的选择将难以符合企业的实际核心竞争力未来发展目标又决定了组织创新目标模式的确定，而组织创新目标模式的确定是正确进行创新模式选择的保证，没有目标的创新将是盲目的。

相关研究表明，我国现阶段经济过渡时期企业组织创新有四种主要模式，它们分别是战略先导型组织创新模式、技术诱致型组织创新模式、市场压力型组织创新模式和混合型组织创新模式。

⑴ 战略先导型组织创新模式

从创新的动因看，战略先导型组织创新的动力主要来自于企业战略导向的变化。在企业高层管理者对内外环境变化的预见或快速反应的驱动下，企业首先将企业家的智力和时间资源以及相应的物质和组织资源集中投入到企业战略的变革上，分析外部环境和内部条件、确立组织视野、明确目标规划、调整产品结构，实现战略创新在此基础上，一方面转变观念、形成新规范、调整人际关系，进行文化创新；另一方面，则着眼于重新配置企业责权结构，使结构创新适应战略创新和文化创新的需要。战略先导型组织创新的本质在于，由企业战略创新启动，文化创新、结构创新同步进行，从而实现企业战略创新、文化创新和结构创新的动态匹配。正是这三类创新的协同匹配，使战略先导型组织创新表现出带有企业内源型根本性组织创新的特点。战略先导型组织创新模式的实现除了要求企业家的战略眼光和超前决策外，还要求企业必须存在于快速发展的产业环境中，具有充分的成长空间，并能够有效利用各种信息源，尤其善于创造性学习借鉴外部组织创新的经验，以尽量减少创新成本。

⑵ 技术诱致型组织创新模式

从创新的动因看，技术诱致型组织创新模式的动力主要来自于企业新技术的发展，尤其是企业带有根本性的产品创新导致的产品结构的变化。由于产品结构的变化，企业的部门设置、资源配置及责权结构都要有相应的调整，从而引发结构创新。在结构创新的基础上，企业价值观念和行为规范会发生潜移默化的转变，完成渐进的文化创新。结构与文化的逐渐变化又会进一步诱致企业战略创新。因而，技术诱致型组织创新总是表现为由结构创新到文化创新，再到战略创新的逻辑顺序。技术诱致型组织创新的最大特点是源自企业内部产品结构的变化，由此引起的结构和文化调整也是逐渐进行的，一般不致于导致企业组织在短期内的整体变化，因而技术诱致型组织创新属于企业内源型的渐进组织创新。技术诱致型组织创新是企业中常见的组织创新类型，尤其是对于那些正由单一品种生产向多元化经营转化的企业来说，适应新产品生产经营的需要，就要进行相应的组织创新。

⑶ 市场压力型组织创新

从创新的动因上看，市场压力型组织创新的动力主要来自于市场竞争压力。市场竞争压力迫使企业求生存、谋发展，努力通过战略创新、文化创新和结构创新来保持和提高企业核心竞争力，靠持续的技术创新赢得竞争优势。因而，对于我国大多数企业来说，市场压力型组织创新更多地表现为由文化创新启动，进而诱发大规模战略创新，最终以反复的结构创新来实现企业组织创新的逻辑顺序。市场压力型组织创新属于企业外源型创新，但它既可能是渐进的，又可能是根本性的，这要视企业具体的内部条件和外部环境而定。由于我国大多数企业，尤其是我国中小企业的战略、结构和文化都急需重构，因而，对于我国中小企业来说，市场压力型组织创新多表现为从文化创新开始的企业根本性创新。而这种转轨或过渡一旦完成，市场压力型创新将主要表现为渐进型创新，而且将成为企业日常占主导地位的创新类型。

⑷ 混合型组织创新

从创新的动因看，混合型组织创新主要来自于企业自身成长的需要。之所以将这种类型组织创新称为混合型，主要由于企业成长本身总是与其他一种或多种动因结合在一起对企业发生作用的。从普遍企业来看，作为创新动因的企业成长较多地与企业家精神和市场竞争压力结合在一起，有的也与政府的强制性推动结合在一起，使企业组织创新表现出明显的混合动力源的性质，而不是象上述三类创新那样主要动力源表现的非常突出。相当数量的混合型组织创新都是从战略创新开始的，因为企业成长的不同阶段首先表现为企业战略的差异，而战略的转移又是企业开始新的成长阶段的重要标志。在战略创新的基础上，再进行结构创新和相应的文化创新，以适应企业新的发展阶段和新战略重点的需要。混合型组织创新主要属于企业内源型创新，表现为一种渐进和根本创新的交互作用类型。当企业发展处于转折时期，即在企业生命周期的拐点处，源于企业成长需要的混合型组织创新多表现为根本性创新，而在企业的大多数成长时期内，则主要表现为一种渐进型创新。

11.2 我国中小企业组织创新的现状分析

11.2.1存在的问题

⑴ 传统层级制的组织结构的弊端日渐显露

目前，我国大多数中小企业的组织结构还是以层级制为主的直线职能制，即按企业生产经营的程序设置研发、生产、销售、财务、供应、人事等职能部门，各职能部门直接向总经理负责。被称作“直线职能制”。直线职能制的组织结构分工明确、责权明确，有严格的规章制度，系统化的工作程序，在工业经济社会中发挥了不可磨灭的、巨大的历史作用，但是在当今经济全球化的信息经济时代中却显得力不从心。因为中小企业为了应付日常运作而设置了几乎与大企业相当数量的相似机构，导致机构臃肿、人浮于事同时，设置了较多的副职岗位，无必要地增加了管理层次。其弊端日渐显露在以下几点：

第一，部门林立，这是传统组织结构的典型特点。因为传统层级制的组织结构要求分工明确，这就必然形成各司其职的众多部门，从而形成一个由上到下的多部门的庞大组织结构，这种组织结构的横向协调成本很高，同一层次上权力过于分散，效率很低。对于涌入企业的大量信息，不同的职能或专业部门必然仅根据自身工作的需要来筛选信息。这样，对组织其它部门有用的信息被过滤掉，高层和其他部门不能及时收到所需信息，即使收到的信息也存在时滞严重、失真度高的问题，使管理组织难以适应环境的高度变化。

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