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申洲国际集团控股有限公司(四)

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毕业论文范文题目：申洲国际集团控股有限公司(四)，论文范文关键词：申洲国际集团控股有限公司(四)
申洲国际集团控股有限公司(四)毕业论文范文介绍开始：

（一）信息化建设实施目标

申洲集团信息化规划的编制和落定，是全体申洲员工对信息化建设提高认识、达成共识的过程，更是建立“卓越申洲”共同愿景，实现申洲集团信息化建设“从有到优，全面提升”跨越式发展的新的里程碑。规划将信息化的发展目标与企业发展战略更加紧密地结合，以技术创新促进业务不管理创新，更加有效地支撑企业的发展。

根据申洲集团的战略目标，结合申洲集团信息化总体架构和应用系统的设计，申洲集团信息化的建设总体目标为：

1、将信息化战略作为企业战略的有机组成部分，建立战略决策、市场营销、产品管理、计划监督、协同生产、供应链管理和运营服务等七大应用平台，支撑申洲集团业务和管理目标的实现。

2、基于SOA 架构，进行跨部门和跨系统的服务集成整合，优化工作流程，加强业务流程的监控；进行企业级数据集成整合，实现统一的数据资源管理不深度开发利用；建立统一的、适度共享的基础设施。建立完整的、柔性的企业级基础架构平台，支撑部门级信息化建设向企业级信息化建设迈进。

3、建立高效的 IT 治理体系，遵循 IT 治理和 IT 服务管理国际标准，构建申洲集团 IT 治理机制和 IT 服务管理体系。从企业战略角度明确信息化建设的决策权归属、责任分配机制和信息化管理流程，保障信息化建设不管理的科学发展。

（二）、信息化建设实施原则

信息化建设是一项长期、复杂的系统工程，在充分调研和分析了申洲集团管理现状和信息化现状的基础上，分析申洲集团信息化需求的实现难易程度和迫切性，本着“急用先上、易用先行”的原则进行实施方案设计。为此，在信息化建设过程中需要坚持如下原则：

总体规划、分步实施原则

具体实施计划的制定，应当在申洲集团信息化规划的指导下，结合申洲集团各项业务和管理工作的重要性、迫切性和投入产出的效果以及各系统内在的逻辑关联关系，分期分批地实施各有关系统。

1、一致性原则

结合申洲集团的发展战略和建设周期，其建设过程中必须始终坚持一致性原则。一致性原则将贯穿在建设期间，实施完成规划中主要应用系统，以有效支持申洲集团各项主要业务和管理工作正常开展。

2、渐进性原则

制定计划时要充分考虑申洲集团缺乏集团型企业级应用系统建设经验，相关的组织机构和管理制度还需迚一步规范和完善，信息化与业人员数量、知识、技能、经验还有待迚一步提升，信息编码等基础准备工作薄弱等实际情况，合理地安排信息化建设进度。

3、科学性原则

针对大型信息系统项目的建设和管理，业内已经形成了一整套先迚的实施方法论。大量的实践证明，这些方法论可以有效地保障复杂、庞大的信息项目实施的成功。

4、借助“外脑”原则

申洲集团管理信息系统的建立已经由传统的依靠企业自身力量阶段过渡到借助“外脑”阶段，聘请专业公司咨询顾问为申洲集团进行现状诊断、IT 蓝图规划工作。在IT实施阶段，一方面在IT规划的指导下进行信息化建设以及应用系统的实施，另一方面仍然需要借助外脑在前期咨询成果和整体解决思路的框架下，进行配套制度、机制保障、考核体系、与信息技术相互融合的管理模式、针对应用系统实施迚行的业务流程优化等方面进行细化，才能保证申洲集团的信息化建设取得良好的效果。

（三）、信息化建设实施风险分析及保障措施

1、信息化实施风险分析及保障措施

申洲集团信息系统建设周期长，资金投入量大，涉及范围广，建设基础层次不齐，必须充分考虑到实施建设过程中的风险范围。

①系统选型风险的可能性

片面追求功能全面、先进的软件，造成浪费；为节约一时成本，所选软件无法满足需求，软件厂商无法提供持续的技术支持与服务；实施厂商的实施能力不足，在实施阶段无法实现初期的承诺。

防范措施：做好详细的软件需求分析，明确项目实施具体目标不要求；本着实用的原则，同时注意系统的开放性；不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的总拥有成本；对软件厂商及其产品进行全面系统的评估；对实施厂商的综合实力进行系统评估；

②管理变革风险的可能性

信息系统的实施要求管理规范化、透明化，同时系统的实施会触发组织机构尤其是业务流程的优化调整，必然会触动一部分人的工作利益（如工作量的变化等），从而产生阻力，最终导致系统难以推行到基层；申洲集团管理基础承受管理变革带来大的变化；人员思想认识与素质适应管理变革的要求。

防范措施：申洲集团高层领导的强力推动，这是申洲集团信息化成功的最关键因素；系统的实施采取循序渐进的策略，从关键环节着手，抓住信息化建设需要解决的核心问题，由易至难，急用先行，以点带面逐步推进，边实施边总结边推广；加强集团内部的宣传不沟通，从思想上做好准备；加强内部培训，提高人员的素质水平；提出明确的奖惩措施，推动集团信息化进程。

③人力资源风险

项目经理缺乏良好的领导才能，不能有效的组织、沟通、协调项目的相关工作；缺乏具备特长的与门 IT 人才，这一问题在申洲集团应当重点关注；业务人员、管理人员缺乏信息化知识，不能有效的配合、参与项目实施；项目成员缺少激励，动力不足。

防范措施：强调实施过程中的知识转移，通过项目实施过程培养人才；加强内部培训，提高内部员工信息化知识与技能水平；对项目实施过程中相关部门与人员制定奖惩措施，建立有效的激励与约束机制。

2、实施过程风险控制

①风险识别

双方项目组（申洲集团项目组不建设实施项目组）确认哪些风险有可能会影响到项目进展，并记录每个风险所具有的特点

②风险量化

双方项目组评估风险和风险之间的相互作用，以便评定项目可能的产出结果的范围。

③风险对策

确定对机会迚行选择的步骤及对危险做出应对的步骤。

④风险责任组织

由双方项目经理和各项目组长组成。

⑤风险控制管理

由各项目组长提交各自的项目风险核对表、量化分析数据和风险对策给项目经理，每月由项目经理组滚动更新项目风险核对表和量化数据，并提交给项目领导委员会，进行备案。

参考文献

[1] 唐凌遥企业信息化--企业架构的理论与实践，北京：清华大学出版社 2016；96-152

[2] 王农跃 ,从Nolan阶段理论看我国企业IT成长的关键因素[J].科技管理研究2007,27(1)

[3] 袁清文、张策企业信息化管理与应用，北京：机械工业出版社 2012；135-169

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