（一）A公司创业及发展历史

       A公司于2001年正式成立，是一家从事机械制造，销售，维修的民营企业，为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。2001年公司从原现有员工60多人，前身来的工厂搬迁到余杭区东西达到和老的塘良公路中间的地段，这里是余杭区的交通要道，并且隔着东西大道背面是镇上新开发的工业园区，这个地理为主交通便利， 也有利于广告宣传。公司有两大股东各占50%股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公司日常实物。

2004--2003年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的压滤机生产厂家加工

2001-机架，以及其他一些简单的机械，自己的业务很少，2003年的年产值只有200万，而且公司管理混乱，没有明确的规章制度，未来节约成本，公司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在2003年添置了一天630吨的油压机，这意味着公司可以独立生产完整的压滤机了。

2005--2005年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐步递增，2005年年产值980万，但是公司只注重了业务逐步递增，2004年年产值450万，但是公司只注重了业务量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么就做什么，没有一个规范的管理体制，管理上仍旧是一片混乱，在此期间公司招聘了不少业务员，但都没有一个制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行。

2006年是公司的转折点，公司总经理用350万从另一个股东手中买了另外的50%股份，即公司的总经理手上拥有100%的公司股份，但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债450万，负债率将近30%，股权转让的这段时间中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，2006年的年产值为900万，比2005年下降8%。公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷入严重人员紧缺状态。

2007年是公司再创业的一年，经过2006年最后几个月的整顿，公司各部门人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比以前高了很多，但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后，各层管理者都是总经理的亲属，大家都是像是再给自己工作，公司进入完全的家族化管理模式。这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在2007年年底的时候，这种家族管理模式的弊端就全部显现出来， 。但总体来说整个2007年的发展是比较好的，实现 产值超过1000万，达到1380万，比2006年增长53%，是公司成立以来产值增长最快的一年。

（二）A公司人力资源管理现状

      经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升道理中等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大，做强和持续经营。但随着知识经济的到来，A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。

（二：1）人力资源管理只能挂在总经理办公室

      A公司现有员工60多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。工资结算，年终奖，销售提成等则有各自负责的部门主观进行安排，总经理负责审核。

 （二：2）人力资源制度分散在各岗位制度中

      A公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤，工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理，费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。

  （二：3）A公司人力资源管理问题及原因

           除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。根据私营经济网的统计资料，有70%以上的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业不懂英语和计算机。

        在A公司的管理人员队伍中，最高学历是中专，这可想而知管理人员中会有几个知道人力资源管理是如何重要呢，也学只有在实践中发现一些人力资源管理方面的管理，但他们并不知道这是属于那一类的问题，只知道怎么结局。例如公司在2006年年底总结的时候发现，公司的应收款已经严重超出公司资金能承受的范围，并且有很多应收款账龄比较长，由业务员自己追回具有很大的难度，，公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收款追回的职位，通过增加这个职位，同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才，这使得2007年的年底应收款报告同比减少了不少应少开，其实这样的是为规划还有很多，但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增加或减少，却不知道其实这其中透露着很多人力资源管理的问题.

   (二：4）缺乏人力资源的战略规划

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