1、确立以经济利益为核心的激励机制

员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，当今人力资源管理中，物资激励仍是一种重要手段。对于北京AA公司开说，这第一点更为突出，随着公司经营势态日益转好，必须在尽可能的情况下加大物质激励的投入力度。

改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出高工资来，使报酬富于变化。二是对合理化建议和技术革新者提供报酬，使它占员工收入的相当比例。

（2）采用按劳分配与按资分配相结合的原则。分配一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义。

2、启动绩效考评系统，对员工进行物质激励

绩效考评系统是一种正式的员工评估制度，是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

实行目标管理法，制定全年经济责任考核办法

首先，中小企业在年初制定全年的工作计划确定相应的经营利润指标、费用指标、销售指标等生产经营指标。公司领导分别与各职能部门（包括各事业部）负责人共同制定部门的生产经营指标，同时，各部门负责人就此目标与部门内员工沟通分析，制定以个人为单位的实施计划，务必使公司的工作计划落实到人。

其次，中小企业领导定期（最好周期为1个月）召开办公例会与各部门负责人共同评价经营利润指标、费用指标、销售指标等生产经营指标完成情况，对实现工作成绩与计划目标加以比较，解决问题，调整进度。

再次，建立有效的信息系统，挖掘内部队息资源建立健全各类统计台帐，严密监控各项生产经营指标完成进度，并将结果作为评定考核的依据。

最后，公司成立经济考评小组，由公司领导、人力资源部、财务部等部门组成。针对各工段工作绩效考评结果，对表现良好的给予奖励，表现较差的给予处罚。

建立考评沟通渠道，制定员工评价制度

要求公司各部门每半年向公司领导提交一份工作总结，就实现工作状况、工作任务、员工工作态度、工作技能及工作结果进行评估。公司定期向员工发放工作绩效评价表，由员工和主管领导就工作态度、工作技能等方面进行相互评价，同时进行自我评价。若员工对评价结果不满可向考评部门提出申诉，考评部门与双方进行沟通，了解事情的前因后果，重新进行评定。公司实施绩效考评首先能为公司的奖惩提供数化依据，其次，为各级管理人员的工作管理，工作进度提出明确要求，有利于管理者管理水平的提高。

对人力资本的权利与地位进行激励的办法

（1）加大培训力度，合理利用并发挥人才最大效用。针对中小企业老员工管理水平和专业技能没有得到持续提高，新员工对企业认知度不高，所以必须要加强对各级员工进行企业文化、团队协作、执行力以及管理技能的培训。同时公司要尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引进职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，“扬其长，避其短”，是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。

（2）重视员工的个体成长和职业生涯设计。企业若能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。同时作为管理者公司要重视员工的个体成长，使其获得终生就业能力。

4、通过先进的企业文化实施有效激励

目前很多中小企业已经形成了一套非常先进的企业文化，但在企业文化宣传灌输以及在员工激励的作用体现上很不突出。

利用企业文化体现对员工人格的真正尊重。企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，员工们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有员工在不满和处罚事件上得到公平对待的不满处理程序，以创造出一种以民主为先特征的环境机制。同时在公司内部强调沟通与协调，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。只有发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。

创造以创新为特征的宽松的企业氛围。要想成为卓越的文化服务领域和汽车服务领域的行业领先者，中小企业必须培育富有特色的创新文化，应采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创新性思维的能力。

回顾本文中管理学界的激励理论，它们都在传递着一个重要信息：要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保一定激励有效。这是因为激励是一个复杂的系统过程

它取决于：人与人之间的大相径庭的不同追求的需要；内在激励因素与外在激励因素混合组成中，各自占多少份额才是最有效的；由于每个人的经历和对奖励的预期水平的不同，对奖励的期望水平也不同；在组织文化产生影响的社会背景下，部门管理者与员工们之间造成了名目繁多的、难以预料的、难以控制的激励力量。

当然，不是根据需要的理论就可以做好员工的激励，要做好中小企业公司员工的激励，笔者认为我们要认识到员工激励是一个系统过程，要从整体上来把握公司的现状和想达到的目的；公司的基础和根据公司分解下来的目标。从而使众多激励措施、方案、制度之间相互衔接、补充、支持，赢得整体的激励效果。各企业在在企业实施外部激励的同时，根据实际情况，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

【注释】：

①维克托•弗鲁姆（Victor H．Vroom），美国著名心理学家和行为科学家。弗鲁姆最重要的两部著作《工作与激励》（1964）和《领导与决策》（1973）就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。其效价—期望理论(Expectancy Theory)认为：一个人采取某种行动的动力，任何时候都取决于他在采取该行动以后所取得的正反两方面结果的预期价值，乘以他预期该后果有助于实现所要达到的目标的程度。换言之，他认为激励是某个人行动的预期价值乘以这个人可能达到该目标的概率所得的积。 用弗鲁姆自己的术语将其理论表述如下： 动力=效价×期望率。

②阿德弗尔（C．P．Alderfer），美国行为科学家。其在1969年在《人类需要新理论的经验测试》一文中修正了马斯洛的论点，认为人的需要不是分为5种而是分为3种：（l）生存的需要（Existence），包括心理与安全的需要（2）相互关系和谐的需要（Relatedness），包括有意义的社会人际关系。（3）成长的需要（Growth），包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。奥尔德弗需要论，简称为ERG需要理论的ERG理论。

③公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

④1943年，美国著名行为学者马斯洛（A•H•Maslow）在《人类动机论》一文中首次提出了需要层次理论，并于1954年在其名著《动机与人性》中作了进一步阐述。马斯洛把人类的多种需要归纳、划分为如下五个层次，包括：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现的需要。

⑤美国著名学者赫茨伯格（F.Herzberg）在1959年出版的专著《工作的激励因素》中提出了“激励因素/保健因素”理论，简称“双因素理论”。1）造成员工不满意的因素往往是由外界的工作环境产生的，主要是公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位、安全等方面的因素。这类因素称之为“保健因素”。2）使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感，工作成绩能得到社会认可，工作本身具有挑战性，能发挥自己的聪明才智，工作所赋予的发展机会和责任等。这类因素称为"激励因素"，激励因素是与工作内容联系在一起的因素。⑥美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰（David•C•McClelland）是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪40-50年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“成就需要理论”。麦克利兰把人高层次需要归纳为权力需要、情谊需要和成就需要。麦克利兰认为，这三种需要不仅可以并存，而且可以同时发挥激励作用。只不过在不同的人身上会有不同的强度组合，从而形成每个人独特的需要结构，影响人的追求与行为。

⑦例如：当一个员工没有得到他所预期的提升时，他就会受到挫折。如果他选择了积极行为，他就会对自己说：“我不会失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。”这种积极行为作为新的被感知的需要，而被反馈到被感知需要区域，当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升时，激励模型便开始了新一轮的动作。

【参考文献】

[1] 吴志华著《现代人力资源管理》，中国纺织大学出版社1996年版

[2] 孔观编著《人力资源心理测评技术》，中国标准出版社，1998版

[3] 李耀辉著《管理心理学》，企业管理出版社，2000版

[4] 李宝元著《战略性激励——现代企业人力资源管理精要》，经济科学出版社，2002-8,18-44

[5] 赵曙民著《人力资源管理研究》，复旦大学出版社，2002年出版229-300

[6] 安妮•布鲁斯，詹姆斯•S•伯比顿著《员工激励——如何激发雇员的进取心》，中国标准出版社，2000－3

[7] 李世聪，夏飞著《人力资源当期价值理论与方法》．企业管理，2002，（3）：82—85

[8] 苏东水著《管理心理学》，复旦大学出版社，2001

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