第三节一对欢喜冤家的竞争手法：市场营销对于企业竞争力的作用

   一、市场调查与消费者调查

  70 年代，百事可乐的市场份额增长速度，开始超过可口可乐，这一直令可口可乐公司上层头痛不已。百事可乐公司曾对消费者口味作过随机测试，发现美国人更喜欢百事可乐所拥有的甜味，而并不是可口可乐的那种爽味。以此为依据，作出了发动一场广告战的决策，并美其名曰“百事可乐挑战”。这场广告战的结果是，在青年人中造就起了一批百事可乐的拥趸——“百事可乐一族”。 面对来自百事可乐的挑战，可口可乐公司曾多方增加推销投入，但效果并不显著。如何迎合消费者对甜味的偏好已经成了可口可乐公司的下一个目标。为此，可口可乐公司组织了大量的市场调查和消费者调查。 首先是对消费者的口味进行测试。尽管口味测试是各类软性饮料牌号开拓市场时常用的俗套手法，但可口可乐公司并未因此而放弃对消费者的调查。特种可乐就是在这种调查的基础上产生的。在特种可乐的研制过程中，可口可乐公司的高层管理部门采用了一种具有高甜味的配方，于是决定对此进行口味测试。这次市场营销调研工作，被认为是可口可乐公司历史上规模最为宏大的营销调研，历时三年，调查范围涉及20 万名顾客。结果显示：55 ％的顾客倾向于新牌可乐，而偏爱老牌可口可乐的顾客只占45 ％。这一测试数据给可口可乐公司的管理层增加了推出新产品的信心 不过，在具体实施新产品策略时，决策者却并未采纳用不同名称上市新可口可乐的建议，而是于85 年推出了甜味较高的以新可口可乐命名的可乐饮料面市，同时停产了老牌可口可乐。后来的景象使公司管理音发现，在可口可乐的营销测试中实际上存在着一个大漏洞，这就是：消费者并不知道他们选择了新可口可乐就意味着向具有文化意义的老牌可乐告别 上面所说的营销漏洞，实质上削弱了可口可乐公司的市场竞争力。因为，在可口可乐公司的身旁尚有百事可乐公司在虎视眈眈地盯着可口可乐公司的市场，后者的第一次失误都会成为后者组织起猛烈进攻的机会。在可口可乐公司停产老牌可口之后的三个月内，引发了为公司总部所始料不及的消费者抵制活动。先是铃声不断的抗议电话，后是雪片般的抗议信，甚至还伴有某些团体组织的恫吓。这对于百事可乐公司来说，无异于一个实施进攻、抢占市场的天赐良机，百事公司总经理罗杰·思里克不失时机地展开了宣传攻势，宣称可口可乐公司取消老牌可口可乐的决定是百事可乐产品和公司的双重胜利。下面我们来读一下当年曾在各大报纸上大肆张扬的百事可乐公司总经理署名的致消费者公开信；

  很高兴向各位致以真心诚意的祝贺。经过在可乐领域年87 年来的面对面的较量，对方认为我们不堪一击，而可口可乐公司现在把它的产品从市场上收回，把新牌子的可乐重新配方使它更像百事可乐??毫无疑问是长期来百事可乐在市场上的成功迫使他们采取这一举动。??我们大多数人在好几年前就明白的事情，他们可能终于明白过来了：百事可乐的口味比可口可乐好。是的，面临窘境的人们往往会铤而走险，??我们得对他们留点神。不过我要说，就现在而言，胜利是甜蜜的，我们有理由庆祝一番。我们准备星期五放假。祝大家玩得痛快！

  罗杰·恩里克百事可乐公司总裁兼总经理  营销决策失误所带来的压力，并不只是来自于消费者和竞争对手，还包括批发商及零售商的责难。显然，可口可乐公司对牌号声誉所作的调查并不那么周全，其实质是公司营销人员对可口可乐的消费者缺乏了解，忽视了可口可乐本身已不只是一种产品，还成了一种文化或传统，以及它成为消费传统后在人们心目中的情感执着性。在推出新可乐之前的测试数据这时也开始发生了另一种变化，舆论在其中起了推波助澜的作用。停产老牌可乐后的两个月之内，新牌可乐的拥护者降到了49 ％，而老牌可乐的忠诚者则升至51 ％。又过了一个月，可口可乐公司对0 人进行了每周一次的调查，结果表明，喜欢新可乐的人数只占30 ％，而有70 ％的人喜欢老牌子的可口可乐。基于这种消费者爱好的怀旧情结和目标市场状况，可口可乐公司在停产老牌可乐四个月之后，又重新恢复了其原有的配方，公司总经理基奥在经历这次变故之后，曾经深有感触地说了下面一段颇为令人深思的话： 

人们对可口可乐原配方的热情使我们大吃一惊。花那么多时间、金钱和技术来调查消费者对新可口可乐的看法，我们居然会测不出有那么多人对老可口可乐有着那么深的感 情。 第四节市场营销组合中的企业竞争力：可口可乐从失误中奋起 可口可乐公司与百事可乐公司之间的营销大战，可以说是本世纪内最具典型意义的现代企业竞争力的直接较量。通过这场较量，并没有出现人们所担心的你死我活或两败惧伤的结局，反而以此为契机促进了两家公司共同改进产品质量和特色，使可乐产品出现了更多的品种，适应了不同层次消费者的需求。如果从衡量企业竞争力的角度来考察，可口可乐公司与百事可乐公司之间的市场营销战，散布在各个方面，但主战场却集中在产品、促销、分销等几个层次

 一、可乐的产品策略

 可口可乐的产品线在82 年时开始扩大，起因是引入了特种可口可乐，从销量上说，这项产品的开发无异是非常成功 的，到83 时，其销量已居美国市场所有销售品牌的第五位，占有2 ％的市场份额。84 年，更是跃升为第三位,占有市场份额9 ％。在83 年度的产品线扩大时，可口可乐公司开发了3 种不含咖啡因的产品，即不含咖啡因的可口可乐、塔布饮料和特种可口可乐。这种不含咖啡因的产品主要是在七喜饮料的推动下开发的。当初，七喜公司决定把七喜产品作为不含咖啡因的饮料加以促销，以投合广大消费者对健康的关注。而可口可乐、百事可乐和其他一些公司正是为了不使自己目标市场上的顾客转向竞争者的产品，才投入力量开发不含咖啡因的产品的。尽管不含咖啡因的软性饮料起到了扩大总体市场的作用，但这种作用比起新配方的特种软饮料来还是要差上许多。可口可乐公司出现营销头误之时，也正是可口可乐公司产品线增长最快的时代。85 年，当时增加了新可口可乐，樱桃味型可口可乐，但同时也取消了老牌子的可口可乐。公司的本意是在日益激烈的市场竞争中重新建立其名牌可乐商标的地位，吸引那些更加喜欢甜味型可乐的消费者。虽然新产品被冠名为“新可口可乐”，但这个新字在几个月之后便从商标上消失了。而樱桃昧型可乐在其刚刚推出之时就遇到了来自新老可乐的抵抗，所以也没能在市场上获得充分的消费者认可。在产品策略方面，可口可乐公司曾根据其产品的含糖和咖啡因情况进行了新的品牌定位（见图1 ）。在这一过程中，重新投放市场的老牌可口可乐，实际上还面临着一个选择适当品名的问题，公司的营销部门在通过调研活动和测试之后，使用了“老牌可口可乐”的名称，并沿用原来斯宾塞体的商标，在名称下面另行加上了“原配方”的字样，借以吸引那些相信传统的消费者。

 尽管在经历了营销决策失误之后的一年时间内，老牌可口又重新得以恢复，但却再也没能达到停产前的84 年时的市场占有率。然而，从行业发展的角度来说，可口可乐的营销失误，无论是对消费者，还是对可口可乐公司自身，都实在是一个再好不过的大好事，因为，消费者现在又有了更多口味  运用市场营销理论来分析，在产品策略方面，可口可乐公司所运用的，实际上是一种品牌强化策略，通过对有影响的老商标的扩展来求得公司业务的发展。作为竞争对手，百事可乐公司的做法则成了另一种营销策略对照系：百事公司在此期间主要致力于创立软性饮料的新品种，并赋予其以全新的品牌，比如斯莱和杰克牌等。另外，百事可乐还在86 年购入了七喜国际公司，从而增大了其国际市场上的竞争力。然而，不管两家公司在产品的国际市场拓展策略方面有各自不同的营销手法，但最终目的仍然是增大企业竞争力

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