3.2工程建设A公司内部控制现状
3.2.1 控制环境
3.2.1.1 企业文化
   A公司总部设置有企业文化部，负责公司的企业文化管理。公司秉承了大庆“爱国、创业、求实、奉献”的大庆精神和铁人精神作为公司的精神，以“诚信、创新、业绩、和谐、安全”作为自己的企业经营理念。公司企业文化处负责公司员工的文化建设，也制定了公司新闻宣传的管理办法和思想政治教育工作的管理办法。
3.2.1.2 人力资源政策
     公司坚持以经济效益为中心，人力资源部制定了企业劳动用工的管理办法，增强企业用人效益观念，控制企业职工流向，坚持立足现有人力资源的利用与开发，促进企业人力资源的合理流动，不断优化企业人力资源结构，盘活企业现有劳动力总量，为企业各类员工成长创造宽松环境。为了合理配置企业各类人力资源，公司人事资源部打破用工界限，采取灵活有效的用工管理方式，变身份管理为员工岗位管理，易岗易薪，岗变薪变。以劳动合同约束员工与企业双方行为，建立竞争上岗、优化组合、能上能下、能进能出的企业劳动用工动态管理机制。公司坚持上岗、试岗、待岗“三岗”动态岗位人员管理运行机制，加强企业上岗人员的绩效考核。
    公司建立富余职工报告制度和岗位空缺报告制度。公司所属各单位如出现空缺岗位，应首先立足在内部富余劳动力中调剂解决，调剂后仍然有富余职工的单位，再把人员数量和基本情况及时上报公司人力资源部。各单位在调剂安置富余职工后，如仍有空岗，应及时向公司人力资源部上报空岗数量及工种专业，以便公司统一组织调剂安置富余职工。
    公司对于企业新增员工的管理：对于企业引进特殊人才，根据本单位发展需要，对“三高人才”拟引进的人选，可向公司人力资源部提出申请报告，详细介绍拟引进人选自然状况、资质水平、工作经历、薪酬及福利待遇，提交各种证件原件和复印件，经公司领导研究同意，报上级主管部门审批，按照有关程序办理引进手续。对于招收各类毕业生，各单位根据岗位需求，定期向公司人力资源部提出下一年度拟选聘毕业生计划，详细说明选聘毕业生的学历层次、专业、人员数量、使用方向等。经公司研究同意，报上级主管部门审批后，按照有关程序办理选聘手续。

3.2.2 风险评估
3.2.2.1 风险应对
     公司高度重视安全生产及项目质量管理风险的应付工作，设立应对发生可能的各类风险的应急管理组织体系。应急管理体系由应急指挥部、应急办公室、机关相关职能部门、应急工作组、现场应急指挥所组成。公司遵循预防为主、以人为本和依法办事的原则，对各种可能发生的应急情况进行处理。公司针对可能发生的危险情况，定期进行全员应急管理培训，应急培训内容包括：事故预防、危险辩识、事故报告、应急响应、各类事故处置方案、基本救护常识、避灾避险、逃生自救等相关内容。同时，公司根据发生风险、危机的情况种类不同，以及发生的情况的重要程度不同，确定最后的应对方案。
3.2.2.2 风险评估的方法
    目前，公司对的内部控制体系并不是十分的健全、对公司可能发生的非生产安全性风险并没有一套切实可行的对风险的评估方法。所以，目前公司对风险的评估，只是根据管理人员的经验，缺乏一定的客观和实证基础。

3.2.3 控制活动
3.2.3.1 合同控制
     公司对合同的控制按照集团对合同控制的要求，按照“统一管理，分级负责，分专业审查，依合同结算”的原则，通过“合同管理系统”，对供应商选择、合同签订、合同履行等实行全过程规范化、标准化管理。公司的企管法规部是公司的管理合同的主责部门，而且，公司也要求其所各单位应具由企管法规部或相关部门来负责公司的合同管理工作。
3.2.3.2 投资控制
    公司对于资产投资计划的管理，主要是由规划计划处负责，公司规划计划处作为企业规划计划与固定资产投资管理工作的主管部门，负责统一协调管理公司及所属各单位的规划计划与投资工作。公司规划计划与投资管理，实行“统一归口管理、按专业分工，分级归口负责”的规划计划与投资管理体制。 公司规划计划处负责投资规划、计划的编制、上报与下达，负责协调落实投资计划，负责投资全过程控制与管理，保证有限的投资用于满足公司发展和生产经营需要。 对于公司大型装备的投资，必需进行技术上的经济论证，论证时兼顾技术先进、价格合理、质量可靠、安全低耗、节能环保等原则，并注重装备的可靠性和可维修性。对于投资在100万元以上200万元以下的新增装备，以及200万元以上(含200万元)的购置项目，按投资管理要求提供项目的技术经济论证报告。 对于基本建设的投资管理，分为更新改造投资和新增效益投资两种，各单位按照规划计划处的要求编制、上报下一年度投资规划，规划编制内容包括企业年度投资总量、投资构成，申请本年度固定资产投资的基本建设项目。公司规划计划处负责审查公司各单位的投资规划，组织编制公司年度投资规划，经公司领导审定后上报对口管理部门。
对于公司计划投资200万元以上的重大项目，翁规定必须实行工程监理。200万元以下的中型项目，需由具备管理能力的建设单位，组建项目经理部，实行项目经理总负责制，明确项目经理在项目安全、投资、质量及进度控制等方面的负总责；对不具备管理能力的项目建设单位，公司要求需委托项目负责人作为建设单位代表。对50万元以上的小型建设目，实行施工队伍招标管理，项目招投标必须在保证资质、业绩、信誉的前提下，遵循先公司内部、后外部的先后顺序，由公司规划计划处会同纪检监察处根据关规定组织招标。工程施工过程中如确需变更设计，应由建设单位、设计单位、施工单位协商提出解决方案。对外投资，未经批准，公司及所属各单位不得擅自对外投资。对外投资需按规定程序报集团公司审批。并对外投资项目必须进行科学论证，并落实项目责任人，确保投资效益，避免投资损失。
3.2.3.3 费用控制
    公司的费用控制，公司要求所属各单位按要求编制下年度费用项目支出计划，上报公司。费用支出计划的内容有：年度费用支出总量、费用支出构成，申请费用支出的项目。公司规划计划处，根据年度财务预算计划确定年度费用总量，负责审查各单位的费用支出计划，对所属单位费用支出额度在200万元以上的房屋维修支出和300万元以上技术改造费用支出，由公司规划计划处审查后，需上报集团公司对口管理部门审批。对费用额度在200万元以下的房屋维修支出和300万元以下的技术改造支出，由公司规划计划处审批立项。
3.2.3.4 资产控制
    公司行政管理部负责公司的固定资产管理，是公司各类固定资产实物管理的归口主责部门。公司所属各单位资产管理部门为本单位固定资产实物归口管理部门，按照公司授权范围行使固定资产管理职能。 行政管理部负责公司各项新增固定资产的验收以及完成资产的审批工作，行政管理部负责公司各项固定资产的评估、调剂、调拨、审批工作，负责固定资产出租、出售的审核工作。
    对于公司各项固定资产增加的处理，根据其取得方式的不同，其处理方式各不相同。外购或自行建造固定资产，按公司基本建设计划和装备购置计划执行；融资租入的固定资产，经集团公司批准后执行；债务重组取得的固定资产按《企业会计准则-债务重组》的相关规定执行；非货币性资产交换取得固定资产，按《企业会计制度》的相关规定执行；接受捐赠取得固定资产，按《企业会计制度》相关规定执行；各单位盘盈增加固定资产，应首先查明原因，提交书面处理报告，报公司行政管理部审批； 公司各项基建项目，竣工交付使用前，各建设单位应按规定填写《工程转资明细表》、《资产预转资明细表》和《资产转资明细表》等资料。固定资产使用单位资产管理人员需参加验收，确保各项内容与实物相符。各单位在改变固定资产的占有、使用权时，固定资产的使用单位需对其使用情况、技术状况进行认真核实，确保各项数据准确无误。行政管理部负责公司各项内部闲置固定资产的调剂利用。公司每年定期组织开展公司固定资产清查活动。为加强固定资产实物管理，清查采取实行永续盘存和清查盘点相结合的方式。清查中发现的固定资产盘亏或盘盈情况，由使用单位出具清查结果报告，阐述盘亏、盘盈的原因，明确相关责任人及处理意见，查找相关证据。对需要索赔的事项，各单位固定资产管理部门需将索赔文件、责任人赔偿或处罚证明、单位相关会议纪要等材料，一并报公司总部行政管理部。对公司固定资产的管理，行政管理部处每年对所属各单位资产管理情况进行评价、考核。考核的主要内容包括：资产管理机构设置与队伍建设情况； 固定资产管理制度建设及落实情况；固定资产增减变动管理情况；固定资产存量管理情况； 公司闲置固定资产盘活利用情况；固定资产报废及处置情况；固定资产管理系统相关信息收集、登记及应用情况。
3.2.3.5 生产控制
 项目生产运行管理部是负责公司生产管理的主责部门，是公司生产运行指挥中心。其主要职责是负责与规划计划部门共同编制公司生产运行计划，上报公司领导审批后组织实施；负责公司主要生产设备、生产车辆、生产物资的统一调用、指挥和协调；负责对公司重点项目的施工组织协调；负责与各项目地方政府相关部门的沟通与协调。 项目生产运行管理部对所属各单位生产设备、重点施工项目所需物资等统一调拨。各单位根据生产情况编制生产月报，并及时上报至公司项目生产运行管理部。对于各单位各项目生产运行的考核，公司成立生产运行管理考核小组，组长由公司生产副总经理担任，副组长由项目生产运行管理部经理担任，成员由项目生产运行管理部组成。考核的程序是由项目生产运行管理部提出考核意见和依据，汇总上报生产运行管理考核小组审核。
3.2.3.6 资金控制
 对于资金的管理，公司及所属各单位的所有资金收支都纳入公司财务部门管理及核算，实施收支两条线及全面预算管理，严格按批复的预算，控制各项支出。公司财务资产部对公司及所属单位资金通过网上银行，严格按照收支两条线的资金管理方式进行管理。
    对于公司收入资金的管理，实行收入资金集中统一管理。公司在中油财务公司开设封闭结算关联交易账户，各所属单位的关联交易收入全额存入封闭结算账户；在银行开设收入专户，总部各项目及各所属单位除关联交易收入以外的各项收入资金全额存入银行收入专户，并纳入公司财务统一核算。同时，封闭结算关联交易账户和银行口收入户资金由集团公司实行零余额管理，通过网上银行及总分联动账户系统将资金实时划转至公司财务公司资金结算账户，同时相应增加各单位内部存款账户资金，实行资金的集中统一管理。
    对于公司各项资金的支出管理，公司实行资金支出统一集中管理。各所属单位严格按照资金收入额度安排资金支出计划。各项资金支出需控制在确定的预算内。根据公司年初下达的预算指标，公司对所属各单位的资金支出进行管理，对各项资金支出的合理性、合法性进行有效监督。

3.2.4 信息与沟通

    公司目前的财务信息沟通基本上不存在问题，公司设有财务资产部，并且针对总部承揽的每个项目，公司都有财务人员派驻，但是，在公司财务部门与公司其他部门的沟通上，还是存在一定不协调的情况，不时存在由于信息传递不及时或沟通不顺畅而对公司经营产生一定影响的情况，同时，也会影响公司的招投标管理。
    对于公司信息化、标准化管理方面，公司目前针对固定资产的管理采用集团公司统一的资产管理系统，所属各单位负责资产管理系统的具体应用工作，负责完成资产数据的录入、修改、日常维护、调拨等工作，负责确保资产信息数据的安全性、完整性和准确性，公司采用集团公司统一的财务管理信息系统。即中油财务系统，其财务信息管理系统操作权限包括软件功能权限和数据权限。目前中油财务系统针对各单位只设立了一名系统管理员账户，公司各成员单位的系统管理人员都可以使用此用户为本单位的会计人员进行权限分配，分配权限前各单位应根据各会计岗位工作内容制定具体的会计岗位权限标准。临时性的赋予某个岗位职责以外的权限由各单位会计机构负责人签字审批后方可授予。“交易确认删除”、“报表删除”等功能权限不作为任何岗位的永久性权限,只限定系统管理员按照公司会计机构负责人的要求使用。

3.2.5 监督

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